柯达：员工创建公司文化

下面是小编整理的柯达：员工创建公司文化，本文共5篇，欢迎大家阅读分享借鉴，希望对大家有所帮助。本文原稿由网友“慧会冉”提供。

篇1：柯达：员工创建公司文化

背景资料

柯达公司创建于1880年，现有员工96000余人，公司业务遍及世界各地，产品涉及影像、医疗、资料存储等领域。，公司除了生产闻名于世的柯达胶卷外，还有照相纸、专业摄影器材，冲印器材、冲晒设备、影印机、印前制版产品、文件处理系统、航 天高科技产品及影像产品器材。

柯达：员工创建公司文化

(一)工人建议书

早在1989年前，柯达的创始人乔治·伊斯曼收到一份普通1人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净，这虽然是不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。

或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的玻璃窗事件所引进的建议制度会一直坚持到现在并得到了不断的改善。伊斯曼也许不会意识到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢人任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评鉴，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。

对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴明该建议有无价值。迄今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司员工因提出建议而得到的奖金，每年在150万美元以上。1983、1984两年，该公司因采纳合理建议而节约资金1850万美元，公司拿出370万美元奖励建议者。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算，提高产品质量，改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用，柯达公司认为，这种制度起了沟通上下级关系的作用，因为每个职工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：

①管理人员了解到这个职工在想什么。②建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。 ，

柯达公司在实行职工建议制度时，注意了以下几方面：

1．所有管理人员，特别是第一线的领班，必须重视这一制度。如果第一线的领班们对下属职工提出的建议表示冷淡，那么这种建议制度就不能得到职工们的支持。

2．必须建立专门的机构来实行这一制度。柯达公司办公室和专职秘书必须及时地处理职工的建议，公平地解决奖金的数额，耐心地向建议人解释建议不能被采纳的原因和定期公布该制度的实施情况。

3．简化建议制度的程序。每当该公司职工想出一个建议时，他们随手就可以拿到建议表，并填上自己的建议。职工们可以将建议表投到工厂的信箱中，也可以投到工厂特设的建议收集箱内，如果职工不愿披露姓名，他们也可以采取匿名方式提出建议，然后用建议表上的号码与厂方进行联系，可用电话查询该号码的建议是否已被采纳。建议办公室把所采纳的建议都一一列成表格，定期在公司出版的报纸上公布，或张贴在公司的布告栏上。

4．对每项建议都要进行认真处理。负责建议的秘书及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室，必要时，可把建议付诸实施。有关管理人员和科室对建议作出采纳或不采纳的决议后，必须将决议后的材料送进建议办公室，由负责建议工作的秘书提交本部门的建议委员会审批。

对未被采纳的建议，必须向建议人送一份详细的材料，说明该建议未被采纳的原因。如果建议人仍认为他的建议有采用的价值，他可向建议办公室提供更多的依据。在这种情况下，有些未被采纳的建议，最后可能会被采纳。

5．重视对职工建议制度的宣传和对建议人的奖励。在柯达公司，每一位新职工都会领到一本关于职工建议制度及其奖励办法的小册子，这本小册子能很快使职工熟悉建议制度的内容。每周的职工周报辟有专栏对建议被采纳的情况进行报道。

该公司根据长期的经验，制定了一套标准的方法，用以确定所采纳的建议的价值及建议人应得到的奖金数额。发奖金的办法是，由负责建议工作的秘书将奖金支票分发给各单位主管，单位主管要把奖金支票授给得奖人。

(二)柯达经验的总结

柯达的建议制度现在已经被美国和其他一些国家的企业广泛采用，同时也成为企业管理学和组织行为学研究的对象。像日本、美国这些发达的资本主义国家的企业十分重视企业的科学管理。他们认为，企业的管理可大略地分为对人、财、物的管理，其中对人的管理最重要。他们总结了柯达的经验，并把企业的科学管理分为下列七个要素：

1．人事(删)：包括职工的招聘、培育、考核、奖惩、晋升、任免。

2．资金(HmcY)：奖金来源、预算编制、成本核算、财膏分析。

3．方法(删叮U()D)：生产计划、质量管理、工艺研究。

4．机器(MACHINE)：机器配置、厂房布局、设备维修，拆旧核算。

5．材料(MA9置RIA工)：材料收购、运输、储存、验收。

6．市场(MARKlCr)：市场需求、生产方向、产品价格、销售策略。

7．精神(MORALE)：职工的兴趣、爱好、志向、情绪。

这七个要素的英文都是用M开头的，故有“现代企业管理七个M”之称。企业家们认为，这七个M都是很重要的，缺一不可。但我们也不难发现，其中人事是第1位的。

美国管理学家、目标管理理论的创始人德鲁克认为，要调动职工的积极性重要的是使职工能发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样职工个人的目标和欲望达到了，作业与人性两个方面就得到了统一。

柯达事业的每一步发展中，都有员工与公司的决策、管理和经营事宜。在国内外的不少企业中，强化职工参与，提合理化建议只是流于形式，得不到真正的贯彻和实施。

企业应该发挥每一个职工的特长与潜力，实现管理中的民主化，真正使好的建议落到实处。这样，不仅能减少企业经营管理方面的失误，还能增强主人翁意识，调动职工的积极性。

(三)立意进取，不断创新

立意进取，不断创新是柯达公司的座右铭，柯达的创始人伊斯曼本人就是一个立意进取、不断创新的人。他有一个不幸的童年，14岁父亲去世后不得不辍学到一家保险公司当杂工，后又到罗彻斯特储蓄银行当书记员，在这个时期，他的工作经历和人生努力为以后创建自己的公司打下了理财的基础。由于对摄影的爱好和着迷，他辞去了银行的工作，从事胶片的研制。经过反复实验，他终于发明了一种新的胶片，这一成功为他的创业迈开了关键性的一步。于1881年1月，柯达公司成立，并不遗余力地发展海外业务。伊斯曼研究出第一片干片底片，引起了摄影界的一场革命；是他制作出了第一台柯达盒式相机，实现了人人都能“按快门”的愿望；也是伊斯曼生产出人类摄影史上的第一卷透明胶片。伊斯曼还发明了柯达的第一台袖珍相机和19毫米电影胶片，从而实现了他的“拍摄彩色片和黑白片一样容易”的预言。伊斯曼的后继者们继承了开拓者的优良传统，不断地用创新来丰富柯达和系列产品。

1942年，彩色柯达胶卷又来到人世，使真实地拍摄有颜色的世界的梦想得以实现。在此之后的半个世纪内，柯达公司又推出了实惠、便捷的“连镜胶卷相机系列”，供摄影爱好者选用。今天，柯达公司再突破50多年来照相胶卷的旧技术，隆重推出较市面同类产品闪光性更强，色彩艳丽的全新柯达00、200、400胶卷，并配合推出创新发展、体积小巧的柯达相机系列——柯达ameo。它那上扬式的闪光系统，可避免人物照相时“红眼病”的出现，很受市场欢迎。另外，柯达公司的先进照片镭射影碟系统，通过先进的冲晒科技，能将35厘米底片内的影像，全部转移到一片镭射影碟上，然后通过柯达照片镭射影碟机，在电视荧幕上即时显现，让人们声画并赏，难忘的时刻随时呈现眼前。

不断更新产品是柯达成功的秘诀之一。因为柯达是靠开发新产品起家的，同时也是靠不断地开发新产晶而发展，因此柯达公司非常重视新品种的开发，柯达现在每年花在科研上的经费近6亿美元，平均每3天就有一项新发明问世。

在今天的摄影王国中，柯达的彩色胶片，如幻灯片用的“柯达铬”和“百铬”，立即印刷用的“柯达彩色”，都是质量上乘的胶片，尤其是“柯达铬no，品质举世公认。

柯达公司的科学家以比人的头发更薄的软片感光剂为上层，使片比过去薄了1／3，感光更为敏锐。这一改良曾迫使当时雄心勃勃的世界化工王国杜邦公司中止产销计划，暂时放弃向柯达挑战。

柯达加速开发新产品的成功做法可归纳为以下几点：

1．根据市场需求，将产品功能明确化。要从无形的市场资讯中，归结出产品可具备的功能，是一件困难的工作，但却也是增加企业竞争力的关键所在，不过，收集方法必须正确，否则’，不但会导致开发出来的产品无人问津，更浪费公司宝贵的资源。柯达为了确保市场资讯的正确，特别订立了一套作业流程，包括收集市场资讯、消费资讯，用以开发产品。

2，将产品开发过程明确化。专案小组制定一套产品开发作业系统，不但详细列出各项开发步骤，同时详列检查步骤，以确保开发工作顺利进行。这套新产品开发作业系统，适用于柯达每条营业线、部门，而这系统被命名为“制造能力确保系统”。

3．以专案管理的方式，成立专案小组，用以从事各项新产品的开发工作。柯达认为任何一项产品的开发，都必须先成立专案小组，而专案小组的成员则包括研究开发、生产、行销等部门的有关人员。不过，小组的成员与组长，将随着产品开发工作的进行而有所改变。

4．鼓励人员在各部门间流通。柯达特别成立专门委员会，以加薪与奖励的方式鼓励在公司内部转换工作，以确保各部门的活力，并充分运用人力资源。

5．充分利用时间。柯达在刚开始成立营业线时，授权各营业线自行购买所需设备，结果设备重复的情况层出不穷，现在柯达要求各营业线共用部分设备，而营业线为确保自己使用设备的时间与其他营业线不产生冲突，必须事先规划整个工作流程并利用等待设备的空闲时间训练，或从事新产品测试工作。

6．建立少量生产的生产线。柯达的开发工作接近尾声时，会先少量生产，以测试市场反应，作为改良的依据。尽管建立少量生产的生产线，必须大笔投资，不过却可以免除暂停一般生产线的浪费。

来源：《中外企业文化案例》

篇2：帮助员工融入公司的文化

彼得・圣吉在《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》中谈到自我超越时，引用汉诺瓦公司欧白恩先生的话说：“企业的员工多半聪明、受过良好教育、充满活力、全心全力地渴望出人头地，但他们到了三十多岁时，通常只有少数人平步青云，其余大多数人都失掉了开始时所有的企图心、使命感与兴奋感，对于工作他们只投入些许精力，心灵几乎完全不在工作上。”圣吉先生认为，这种组织设计所造成的员工的职业生涯是十分可悲的。由此他认为，建设能够帮助员工实现自我超越和改善心智模式的学习型组织十分重要。

冯仑先生在其《野蛮生长》中则说起了另外一群令我们有些恐怖的人，他认为，目前的军事组织在向两个方面变革，即正规组织特种部队化和恐怖组织基地化。 是通过价值观、文化、情绪这一“超级意识形态”指挥自由分子，实现了“基地化”；组织里的个体是分散的，任务是垂直的，没有层层管理，只是用价值观和宗教来统帅；这种组织成本分散且低廉，回报却巨大。

抛开恐怖组织的邪恶性质不论，单就其成员的“工作状态”来说，似乎是我们所有的老板们最希望看到的。但是，管理现实中普遍存在的，却是欧白恩先生所描述的状况。我们知道，这其中的问题，除去员工自身因素之外，组织层面如何通过管理过程，强化员工对企业文化的认同、使员工随着工作过程而逐步融入公司的文化，是至关重要的。

管理实践中，我们在帮助员工融入而不是背离公司文化方面做了多少工作？答案似乎是不言自明的：很少。我们看到的大部分企业，充斥着怨声载道的“被压迫者”。即便是看起来很美的企业文化，也多以强行推广、大刀阔斧式的方式迫使员工被动接受，使许多企业的员工在管理的“枷锁”之外，又被套上了一道文化的“枷锁”。所以，忽略了员工真实感受和主观认同的“单行道”式的管理，是无法解决帮助员工融入公司文化问题的。要达到让员工认同并融入公司文化的目的，员工自身对公司及其文化的主观认同相当重要。美国人类学者默曼研究泰国泐人时说，泰国的泐人在文化、语言等与当地的泰人没有什么差异，但他们自己却认为不是泰人，而是泐人。因此他认为，谁是泐人呢？就是那些自己认为是泐人的人。

因此，要帮助员工融入公司的文化，在种种组织化的外部强制之外或之中（制度实施期间的沟通），帮助其强化主观认同、让他们成为“自己认为是泐人的人”是最关键的。从这一层面看，组织对员工在文化认同方面的帮扶工作，可以做这样一些事情：

第一，从观察与分析员工的“原文化”入手，

每一个人在既往的生活或工作经历中都会养成一些适应于“那个环境”的思维与行为模式，也就是我们所说的文化。这些“原文化”中的一部分，会成为员工融入新文化过程的一个阻碍。去年接触一家新成立的投资公司，20多位员工来自四面八方，在公司调研中我听到最多的词儿就是：“在我原来那个公司”、“我本来认为”、“我觉得应该”・・・・・・显然，这些人到了一个新的环境中，但是他的“文化”却还停留在原来的状态。观察与分析“原文化”并不是要彻底消除它们，而是要找到员工“原文化”中与我们的要求相契合的一面以发扬光大，同时慢慢引导其适应现公司的文化。

需要注意的是，所谓“原文化”，并不特指一个员工在不同公司之间的差异，即便在同一家公司也存在着“原文化”持续变革的问题，因为公司在持续成长，文化在持续变革，员工的“原文化”自然也有一个持续适应与融合的过程。

第二，从帮助员工建立和持续提升发展目标入手。几年前在深圳，一位领导提出一个问题：“为什么近年来深圳市的创业与创新精神不足了？”我的想法是，城市的文化与精神与组成城市的人和人群相关。我说，老一辈来深圳的人，绝大部分是有理想、不敢沉沦的创业者；而现在来深圳的人，大部分却是来找工作的。找工作的人的“精神”，自然无法与创业者的“精神”相比。因此，城市文化的没落也势在必然。

如欧白恩先生所言，在公司工作一段时间之后的大部分员工，可能会慢慢由“奋斗者”变成“工作者”。其中的一个原因，就是公司没有帮助员工创建和持续保持一个适合于他自己与公司共同成长的目标。因为没有目标或者失去了目标，员工就觉得公司的发展与自己毫不相关，自然就失去了工作的动力和“企图心”。而帮助员工创建目标的原因，就是要提示员工，公司的发展需要大家的努力，公司的发展目标和个人的发展目标是一致的。如果有了这样的“泐人”般的认同，文化的融合自然顺畅。

第三，帮助员工消除“文化紧张”与疏离感。一家集团公司被下属的上市公司反向收购，原来下属公司的总经理变成了实际上的领导，一位管理者在谈到即将发生的文化融合与整合时老在重复“我们”、“他们”这样的字眼儿。我当时就说，不要老是强调“我们”和“你们”这样的概念，你想想，在你既往的生活中，有多少“我们”变成了“他们”？又有多少“他们”变成了“我们”？

任何企业的员工群体中，总有“我们”与“他们”之类的区隔。这些区隔，有时候由企业合并、拆分等整合活动带来。但是即便没有这样的活动，员工之间的区隔在很多公司也是较为明显的。这些区隔的存在，会强化员工由无所适从而产生的“文化紧张”和对公司文化的疏离感。而不断观察和判研这种状况，为相关员工提供心理和实际的支持，是帮助其避免疏离感的关键。

篇3：创建让员工可感知的激励文化

好的企业文化不但可以增强企业的竞争力，还能成为激励员工的主要动力——这两点对企业管理者相当有吸引力，而如何创建，则是管理者最为关心的问题：了解并鼓励员工、明确工作期望、提供良好反馈、公平且注重精神奖励或是创建激励文化的有效四步。

第一步 了解并鼓励员工

创建激励文化首先要做的就是确保员工能力和意愿相匹配，这意味着管理者不但要关注任务完成情况，还要充分了解员工。下面这几种措施有助于管理者更好地了解和激励员工。

鼓励“爱问型”员工

员工要想就工作提出重要且有深度的问题或建议，就必需投入较多的时间和精力用心琢磨。因此，相对于沉默的员工来说，提出关键问题的员工更有可能把事情做好——寻找问题的过程，会让员工感受到所承担的责任，会更好地发挥所长完成任务。

旧简历 新认识

员工进入公司后，会不断发展。所以，要全面、实时地评估员工表现，可以结合旧简历，并在此基础上重新认识员工长处和弱点，同时判断其与工作任务是否相匹配。未匹配的地方要进行调整，或安排合适的培训以帮助员工全面发展。此外，还要根据每个员工的个人特点，为其安排特定的导师指导并拟定职业生涯发展计划。

聆听的魅力

要想真正持久地激励员工，就必须真正了解员工需求。当员工向您倾诉时，请耐心聆听并给予反馈。也可以主动问询，提出诸如“五年内你想成为什么样的人”之类的问题，并认真听取他们的回答，针对其个人需求，提出可行性建议。

搭建互助网络

当管理者了解员工各自的技能及优、缺点时，就可以根据员工的知识和能力分布图，为具体的任务需求配备合适员工。按此法搭建工作小组，可以让组内成员互相帮助，互相学习，配合着更好地完成任务。提供帮助的员工觉得自我价值得到的体现和提升，受助者感到同伴的支持和团队精神，这对两方都有很好的激励作用。

一手资料中的亮点

要求员工记录工作日志，并提交报告。管理者要重视这些一手资料，并学会欣赏不同的观点，鼓励多样性，鼓励大家用新视角看老问题，寻求解决新法——广纳百川的心态可以更好地激励员工。

有效授权

管理者在真正了解每位员工能力的基础上，要学会授权，给予下属更广的发挥空间，使其感受到被充分激励和信任。研究表明，工作自主性是员工能否获得工作满意度的重要决定因素。

职能跨界

管理者应该尽可能地制定以跨职能为基础的工作团队，尤其是组织变革期间，让不同职能部门的人员了解彼此看待问题的视角和观点，互相学习，减少因误解而引起的变革阻力。同时，职能混搭，还可以使员工工作得更有趣。

第二步 明确工作期望

管理者应了解每项任务的意义，期望达到的阶段性目标及最终结果。明确工作期望后，管理者给予员工最大的激励，便是由员工自主决定如何实现目标——人们更喜欢自己理出问题的头绪，找出解决之道。因此，当管理者为员工提供参与实现目标的机会时，员工会产生归属感和主人翁意识，进而更努力地工作。

认识到目标本身的激励性是管理人员创建激励文化的关键环节，下面几点建议可以帮助管理者更好地在实践中使期望明晰。

清晰阐述工作期望

管理者在项目开始前，就要能够清晰地阐述目标，

这样，可以确保所有的人都从同一个起跑线上出发，开始思考为实现目标需要作何努力。

目标设定需可衡量

不要把绩效考核设置成无法衡量的要求，利用SMART系统设置具体、可衡量、可实现、有时限的目标。

做个好榜样

管理者要首先完成所设定的目标，成为下属的榜样。同时，这也是用实际行动给员工以激励和信心。

第三步 提供良好反馈

要创建激励文化，优秀的管理者要意识到不仅要做好本职工作，承担指导下属的职责，还要为员工提供及时、恰当的反馈以激励员工。

谨慎批评 有效指导

如果要给员工批评性反馈时，多思考一下：如果批评不会给该员工或组织带来任何提高，就不要轻易提出批评;如果可以提高组织绩效或促进员工个人成长，不要仅仅提出批评，而要尽量给予指导。

另外，在进行一个有建设性的批评反馈前，首先给予对方五个赞美的理由，这会大幅提高员工的接受度和受激励的感觉。

巧妙提问 正确引导

当下属遇到困难时，无须直接给出解决方法，而是提出一个关键性地问题，让员工自己去找出解决方案。

一个好的问题，有助于点明任务的关键，并引导员工学会如何解决问题并做出正确的决定。这不但增加了工作的意义，还帮助他们提高解决问题的技能，也是培养人才的方式之一。

把握时机 锁定细节

给予反馈前，利用15分钟的时间来考虑员工的接受能力。之后，把握好提供反馈意见的时机，要在有所帮助时提出——马后炮常常被看作是批评而不是反馈，不但让员工产生挫败感，还无法为绩效的提高做出任何贡献。

给予反馈时还要注意：要针对他/她的长处和弱点，提供两到三个既可以接受又可以改进项目的建设性意见;要抓住关键问题给予反馈，反馈尽量详细具体而不是泛泛而谈，针对细节问题给予描述，指出具体操作步骤和决策。

第四步 公平且注重精神奖励

物质奖励是大多数组织常用的激励手段，但这并不能作为长期的激励手段——一旦不能提供持续的物质奖励，就可能引起员工不满，破坏整体激励氛围。

被称为现代激励理论之父的赫茨伯格指出，影响人们工作激情的因素主要有两个：一是保健因素，指那些与工作环境相关的因素(良好的工作条件和合理的薪水);二是激励因素，指那些与工作本身相关的因素(工作本身的挑战性、责任感、社会认可和个人进步认可等)。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满足感。因此，物质奖励不能弥补管理不善和工作本身带来的工作动力缺失，只有有意义的工作、责任、进步和成长才能真正调动员工积极性。

所以，要创建激励文化，管理者就必须在公平奖励的基础上综合运用其他几类奖励方法。

责任奖励

一个高绩效完成者值得给予更重要的责任和更多的尊重。承担的工作责任越多，越重要，表明组织对员工越重视，越愿意委以重任。

进步奖励

把员工个人进步与工作任务的完成捆绑在一起，当员工取得非凡绩效时，个人也获得长足进步。这时员工会获得较高的的成就感。

团队庆祝

每周在办公室内进行一次小型的团队任务完成庆祝活动，增强员工的归属感。

一对一的奖励

在庆祝活动上至少拿出一个小环节对个人贡献进行表彰，增加员工的成就感。

绩效决定升迁

员工升迁一定要建立在可见绩效的基础上，这对让员工觉得有压力也有动力。

个人定制式奖励

对个人突出表现给予非常规化的个人定制式奖励，如休假、公司晚宴、家人团聚周等。

篇4：员工如何贯彻执行制度和公司文化的心德

“制度管事”，贵在执行！“文化管心”，贵在自觉！一个企业的发展离不开制度，制度可以约束人，管理人，但要使企业真正的蓬勃壮大，在激烈的市场中做大做强，必须要有强有力的企业文化，文化管的是心，文化使员工能够充分的发挥自己的潜力。

如果说企业的管理制度对员工的约束是刚性的，就像法律一样，凌驾于所有人的权利之上，那么企业文化的太极式管理就是柔性的，就像道德一样，以柔克刚，约束所有人的行为于无形之中。文化更像是一种信仰，一种精神枷锁，但就是因为这种枷锁，有些企业被牢牢锁住，而有些企业却可以戴着“镣铐”翩翩起舞。依靠制度可解决一些管理问题，但不能解决全部问题。人们的观念、价值观往往决定着人们的行动。一个企业如果处于错误观念的笼罩下，就将会使正确的行动寸步难行。所以，不重视企业文化的建设，可能会对企业带来长远的、根本性的伤害。所谓“人性化”管理，就是在管理的时候要洞察人心、人性,要符合人心，人性。

有一种说法，叫做“小企业靠厂长，中企业靠制度，大企业靠文化。”表明了文化这种曾被我们认为是意识形态，很难创造价值的东西，在现代的企业管理中，已显示出越来越重要的作用，而且日益成长为一种物质因素之外的新生力量。而优秀的企业文化更是建设现代企业的强大精神动力。近年来，国家电网公司在继承发扬电力行业光荣传统的基础上，致力于建设符合时代特征、体现行业特点的国家电网企业文化体系，经过几年来的宣传和推广，具有比较鲜明特色的

国家电网文化越来越深入人心，并被广大员工和社会所接受，较好地树立了国家电网的企业形象。

制度管事，文化管心的重点是管心，管心就是管人的责任心、事业心。责任心体现在工作的每一个细节中，体现在日常小事中。每个人所做的工作，都是由一件件小事构成的，但绝不能因此小事而敷衍应付，而要养成用心做事的习惯。每一个过程都成就了另一个过程，只有环环相扣整体才会和谐完美。一个人有了责任心才能敬业，自觉把岗位职责份内之事铭记于心，知道该做什么，怎么去做；有了责任心才能尽职，一心扑在工作上；有了责任心才能进取，不因循守旧，墨守陈规，原地踏步。因此，我们要认真对待每一件事，对每一件事负责任，做每件事都细心一点，认真一点，做好一点。

如何提高员工的责任心和事业心呢？那主要靠的是文化。文化可以使人的能力发挥极致，好的企业文化是制度的升华与提升，它可以凝聚人心，激发员工积极性和自我驱动力，明确自己的发展目标，增强自我管理意识和责任意识。只有员工走得远，企业才能走得更远。要以深入人心的企业精神、统一的价值观、先进的企业文化来引领员工，凝聚员工，激励员工，形成团队精神，形成员工与企业荣辱与共、共同前进的和谐氛围。

国网公司提出的“制度管事，文化管心”的企业管理模式符合时代发展的潮流，它必将使企业的发展得到进一步的升华与壮大，使国家电网成为世界一流的企业，使国家电网的每一位员工感到自豪。

篇5：员工如何贯彻执行制度和公司文化的心德

在一个成熟的企业里流淌着一条河，这条河就是企业文化，每个员工就是水滴，每个团队就汇流成小溪，每个部门就汇聚成了小河，整个企业组织便形成了拥有一致目标和方向的河流，新进企业的人，便会被这条浩浩荡荡的河水同化，而成为河流的一分子，这就是企业文化的魅力，下面我来谈谈我对企业文化的.理解和看法，当然是大厦面前抛砖，不对之处敬请各位批评指正。

企业文化是一种氛围，企业文化的真谛是什么呢？平等、尊重、信任、合作、分享、快乐和爱，我认为就是以人为本的思想，如何来体现平等、尊重、信任、合作、分享、快乐和爱呢？靠制度来保障的同时我觉得氛围也很重要，相同的事,相同的观点，氛围不同，文化就不同，效果也不同，，企业文化它就在企业的每一位员工身上，通过每一位员工的点点滴滴的细节表现出来的全体员工共有的素养。

制度支持很重要，当企业文化和企业制度不能相互支撑的时候，企业文化只能变成无力的口号，在这个企业里如何保证相互之间的平等、尊重、信任、合作、分享、快乐和爱，确实是一件知易行难的事情，企业文化的口号可以印成标语上墙，制作成册子发到大家的手里，但能不能让大家领会在心里并有作用就很难说了，在企业文化建设过程中，真正地把文中字眼定义搞清了，大家对它的解释明确了，而且把它固化了，变成制度可以执行了，我个人认为这样才算是真正的企业文化。

建立清晰、稳定、相对公平的薪酬福利体系是企业文化建设的基本物质基础，而合理、规范的制度化管理是企业文化建设的基本行为保障，是以人为本，内涵是以尊重公司员工为前提，努力服务顾客。作为企业文化建设，只有理念引导是远远不够的，需要在向各级员工中不断强化人本管理理念的同时，用合理、规范的制度将以人为本的文化理念清晰、深入贯彻到企业的各项基础管理工作之中，柔性的理念需要刚性的制度做保障，这样才能明确告诉员工应该怎么做，制度本身的作用是制约，它可以让员工达到企业对员工要求的一个基本底线，经过常抓不懈，才能形成良好的行为惯性。

企业文化的建设过程一定要突出重点和亮点，这样才有的放矢，能旗帜鲜明地落实到两三个点上，而且要重在点上落到实处和细节，并时时付出行动，说到做到，激发员工的意志和引起员工的共鸣并付诸行动中，就会实现从量变到质变的转换。它不仅是一种文化,也是一门科学,它在一个企业一旦形成定势，这个企业就具有了旺盛的生命力，对内可形成强大的凝聚力和顽强的战斗力，使得企业经营目标顺利实施，对外可产生辐射力和影响力，提高企业竞争能力。

要想行动落实到实处，教育监督必须要跟上，一个好的企业是“铁打的营盘、流水的兵”，所谓的‘铁打的营盘’就是企业文化，兵呢就要不断受到磨炼才能成才，因为人都有惰性和懒散的特点，要想把书面的理想、愿景和使命，变成日常的务实、沟通和信仰，就必须要加强教育和监督，具体来说就是要认清企业文化的含义并改变固有的观点和习惯，严格执行企业的制度和企业文化等，企业文化的建设就是对人的持续建设，是一个长期坚持努力积累的过程，从导向、凝聚、激励、约束、辐射、稳定六大方面持续对员工进行从理念到动作的反复导入、修正、培训，通过共同价值的不断引导来塑造员工，潜移默化地使员工接受本企业的文化，逐渐发展成具有下列精神的企业，就是：咬定发展、百折不挠的创业精神；科技领先、事争一流的争先精神；严细管理、开拓市场的求实精神；率先垂范、公而忘私的奉献精神；以人为本、心系企业的主人翁精神。

公司文化标语

文化公司年终总结

责任文化员工心得体会

公司企业精神文化口号

公司对员工的感谢信

柯达：员工创建公司文化.doc

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