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职业经理人是内销的双刃剑

时间：2024年07月08日

来源：diskcopya

编辑：本站小编

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下面是小编帮大家整理的职业经理人是内销的双刃剑，本文共8篇，希望对大家的学习与工作有所帮助。本文原稿由网友“diskcopya”提供。

篇1：职业经理人是内销的双刃剑

外贸企业启动内销市场，引入职业经理人是最常用的人才策略，期望借助职业经理人以往的经验和资源快速切入市场，实现内销业务的迅速增长。

外贸企业聘用职业经理人，不要将职业经理人作为内销运营的法宝，中国职业经理人队伍尚不成熟，引入职业经理人应谨慎。虽然职业经理人的方法、资源和理念，会让内销比较快速地走上轨道，但是多数职业经理人会成为内销业务中的“鲶鱼”，他们给内销的贡献往往是一个方面或者一个阶段，难以成长为真正的“鲨鱼”。面对这样的现象，外贸企业应该有“交学费”的心态。

一项关于中国民营企业使用职业经理人的调查报告显示，职业经理人担任民营企业高层管理位置的成功率不足23%，担任民营企业中层管理位置的成功率不足37%。所以，我们经常看到的是职业经理人总在不断地跳巢。

外贸企业选择内销职业经理人，大多会从同行的大公司或者外资企业挖，并非这些职业经理人都不优秀，即使外贸企业老板与不少职业经理有相见恨晚的感觉，但是他们之间的的“蜜月期”总是很短暂。从外贸企业方面看，主要有以下几个原因：

·原有外贸业务体系与内销市场的操作模式大相径庭，职业经理人的进入需要较长适应期；

·原有外贸企业的文化，职业经理人很难适应他们的文化，导致双方的不满意；

·外贸企业老板花了很大代价，请来职业经理人，往往对他们期望过高，一旦没有快速达到目标，会对职业经理人产生质疑；

·企业的权力斗争，如果外贸企业老板不能很好协调，权力斗争的牺牲品，往往就是职业经理人。

优秀的企业对职业经理的选择和应用，有一套成熟的理念和使用方法，这是外贸企业引入内销职业经理人应该关注的，

德隆虽然因为资本运作导致全面，但是德隆曾经快速发展中，职业经理人的作用不可忽视，德隆是一个非常善于使用职业经理人的公司。

·首先，德隆不把职业经理人仅作为人才，更作为公司的无形资本——人力资本；

·注重职业经理人的工作环境创造，并充分认可职业经理人的社会地位；

·将职业经理人的激励划分为三个部分：短期激励、长期激励和特殊激励。短期激励是当年的业绩考核；长期激烈是公司期权的激励；特殊激励是实行合伙人制；

·聘用职业经理人，以公司发展状况为依据，不做盲目引进；

·对职业经理人实施人性化的管理，允许职业经理人犯错误，并加以必要约束和防范，把职业经理人纳入到公司的事业目标中；

·从企业战略发展的高度甄选、聘用职业经理人；避免因决策不当造成金钱和人力资本的浪费，贻误企业的发展。

我们很难让一个企业来适应职业经理人，即使外贸企业要进行公司转型，但绝非一蹴而就的。

所以，职业经理人对企业的适应就更加重要，如果不能很好适应，职业经理人无疑是双刃剑。在带来内销运营思路和方法的同时，也可能带来创造性破坏。

1、不能成长为公司的核心

职业经理人很容易成为内销的过渡角色，而不能进入“鲨鱼”角色。建立职业经理人自己的核心竞争力，成为企业经营中不可缺的猛将，如果不能达成这样角色的转变，会被黯然淘汰，也会耽误市场机会。

2、乐衷于公司的政治斗争

一些职业经理人会不知觉地进入到公司政治漩涡，特别是与外贸企业那些资深元老之间，这样的斗争很多时候会非常激烈。公司政治是公司内耗的无底洞，破坏性极其之大。

3、风头主义，个人品牌至上

很多职业经理人好表现个人，他们很多时候更加注重的是自己的职业，希望通过一切渠道建立自己的影响力，最终会导致团队的不和谐，效率降低。

树立个人影响力很重要，能够让内销团队拥有一个核心，但是过分会导致下属的厌烦。

篇2：职业经理人是职业领导者吗？

职业经理人是职业领导者吗？

职业经理人是职业领导者吗？如今，许多国内企业从创业期步入成长期，加强企业管理成为大家的共识。我们也越来越多地听道“职业经理人”和“职业领导者”的说法，但两者是否是一回事，它们有什么区别？以下是一些企业界人士的看法。

万科老总王石认为，职业经理人与职业领导者是有区分的。一个优秀的职业经理人不一定能成为好的职业领导者。好的职业领导者首先必须是决策者。他决定的是企业的发展方向和发展战略，他必须做出决定，并有足够的心理承受力和责任感来承担责任。而一个优秀的职业经理人首先要是好的执行者，他只有在接受了足够的锻炼，拥有了领导者必备的眼光和素质后，才有可能成为优秀的职业领导者。

中正公司的哲为认为，“领导者”是个“自然人”，他的本色可以是多彩斑斓的，那是个人魅力，很吸引人；“经理人”是个“职位”，他的本色是黑色，那就是权力，没有吸引力，但有威胁力。他同意“领导者”与“经理人”有区别，但不可以此分工。在人力资源管理中，可根据人的能力将管理人才分为四个层次：决策、管理、执行和操作。一个好的经理人一定是一个好的领导者，而一个成功的良性运作的企业，一定是一个每位员工都是一个优秀的管理者、领导者的企业。

通用电气中国公司的金林立提出：一个职业领导者，首先要有全局观，一方面不仅要意识到企业文化的建设并亲力亲为，还要意识到其它不可或缺的重要要素，如资源、市场、团体结构等，并正确决策；另一方面，在今天，全局观还表现在全球观，即立足全球市场考虑企业的发展。

职业领导者往往是一个富有人格魅力的角色。实际上也只有领导者才能散发出其独特的个人魅力。职业经理人囿于位置与角色的关系，其个人魅力常被掩盖或自我内敛，但这也是职业经理人应该做到的。

通用电气塑料中国公司的邓庆安则认为：职业领导者和职业经理人在现代，其实已经无法明确的区分开来。因为无论是在哪一个层次上的职业经理人，都必须具备有优秀的领导能力（Leadership）。这当中包括：有能力为整个团队决定和指明清晰明了的方向和目标，并将此传递给团队的每一位成员，使他们领会了解。这里的团队可以是指整个公司，也可以是指某一小的部门；有能力发动和激励所有的团队成员，鼓励他们承担责任，包括在困难的情况下做出决定的`责任；善于学习、接受和吸收新的观念和事物，对于任何新的事物和变化非常敏锐，有能力洞察新事物和新变化可能带来的影响；永不满足现状，敢于迎接甚至发起挑战。

邓庆安的看法是，职业经理人，无论其处在哪一个层次上，都是决策者。一个业务部门的经理，必须为本部门决定业务的发展方向和战略，一个职能部门的经理，也必须为本部门决定工作的方向和战略。当然他们的决策都必须和整个公司的方向和战略相一致。但决不意味他们只是一个执行者。其次，无论哪一层次的经理人，都必须敢于承担在困难的情况下做出决定的责任。公司的领导人也要鼓励他们承担这个责任。当然，一个职业经理人如果能够不断地培养自己的领导能力，获取更多的经验，经过磨炼，是可以成为职业领导人的。

作者：不详

篇3：职业经理人是职业领导者吗？

职业经理人是职业领导者吗？

如今，许多国内企业从创业期步入成长期，加强企业管理成为大家的共识。我们也越来越多地听道“职业经理人”和“职业领导者”的说法，但两者是否是一回事，它们有什么区别？以下是一些企业界人士的看法。

中正公司的哲为认为，“领导者”是个“自然人”，他的本色可以是多彩斑斓的，那是个人魅力，很吸引人；“经理人”是个“职位”，他的本色是黑色，那就是权力，没有吸引力，但有威胁力。他同意“领导者”与“经理人”有区别，但不可以此分工。在人力资源管理中，可根据人的能力将管理人才分为四个层次：决策、管理、执行和操作。一个好的经理人一定是一个好的.领导者，而一个成功的良性运作的企业，一定是一个每位员工都是一个优秀的管理者、领导者的企业。

通用电气塑料中国公司的邓庆安则认为：职业领导者和职业经理人在现代，其实已经无法明确的区分开来。因为无论是在哪一个层次上的职业经理人，都必须具备有优秀的领导能力（Leadership）。这当中包括：有能力为整个团队决定和指明清晰明了的方向和目标，并将此传递给团队的每一位成员，使他们领会了解。这里的团队可以是指整个公司，也可以是指某一小的部门；有能力发动和激励所有的团队成员，鼓励他们承担责任，包括在困难的情况下做出决定的责任；善于学习、接受和吸收新的观念和事物，对于任何新的事物和变化非常敏锐，有能力洞察新事物和新变化可能带来的影响；永不满足现状，敢于迎接甚至发起挑战。

篇4：职业经理人是什么工作

经理人职业化含义主要体现在在以下几个方面：

1. 职业意识（竞争、效率、团队、客户）

2. 职业精神（敬业、拼搏、自信、执着）

3. 职业修养（礼节、语言、行为、着装）

4. 职业道德（守法、诚信、忠诚、避让）

5. 职业心态（包容、平和、积极、自醒）

6. 职业能力（八大能力）

高级职业经理人如何提升团队领导力？

1.创造：领导团队的和谐

2.指导：团队成员的工作

3.激发：团队成员的潜力

4.发挥：团队集体的智慧

5.调动：团队成员的情商

6.展示：团队的品格魅力

高级职业经理人要求具备精细化管理的能力主要有哪些？

1. 完善管理流程

2. 注重过程控制

3. 持续检查监督

高级职业经理人需要具备的八大职业能力

1. 团队领导能力

①组建团队的能力；②管控团队的能力；③影响团队的能力；④驾驭团队的能力；⑤激励团队的能力；⑥协调团队的能力；⑦评价团队的能力；⑧提升团队的能力。

2. 经营决策能力

①综合分析能力；②审定方案能力；③选择方案能力；④资源整合能力；⑤把握时机能力；⑥果断决策能力；⑦方案执行能力；⑧结果评估能力。

3. 资本运营能力

①把握运营的正确思维方式；②善于发现资本价值的能力；③有效掌握资本运营的手段；④全面盘活良性资源的能力；⑤准确控制运营细节的能力。⑥掌握资本并购技巧的能力；⑦提升资本待续增值的能力； ⑧资本运营效果的评估能力

4.自主创新能力

①树立创新意识；②规范创新思维；③了解创新需求；④确立创新项目；⑤论证创新方案；⑥审定创新流程；⑦实施创新计划；⑧评估创新效果。

5. 市场营销能力

①掌握有效信息能力；②树立国际品牌。

6. 沟通公关能力

①确定沟通公关目标；②了解沟通公关对象；③掌握沟通公关方法；④确定沟通公关内容；⑤确定沟通公关方案；⑥确定沟通公关渠道；⑦确定沟通公关计划；⑧确定沟通公关结果。

7. 危机管理能力

①对危机的预测能力；②对政策的应变能力；③对市场的反应能力；④对流程的调整能力；⑤及时反省失误能力；⑥应对突发事件能力；⑦危机过程控制能力；⑧变革方案执行能力。

8. 文化管理能力

①规划企业远景的能力；②构建企业文化的能力；③培育企业文化的能力；④传播企业文化的能力；⑤融合企业文化的能力；⑥光大企业文化的能力；⑦创新企业文化的能力；⑧经营企业文化的能力。

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职业经理人是什么工作

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篇5：职业经理人是什么_职业经理人基本条件

职业经理人是什么_职业经理人基本条件

职业经理人是什么

职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权的职业，由企业在职业经理人市场(包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场)中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

一般认为，将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并掌握企业经营权的群体就是职业经理人。宽泛来讲，职业经理人横向看是分类的，财会、生产管理、技术; 纵向看也是分层次的，企业需要各种层次的职业经理人。比如第一个层次是能工巧匠型的;第二个层次是元帅型的，在一个领域中可以带领一帮人来完成一个特定项目;最后一个层面则是老师型的，必须有系统的思考，所以说是很宽泛的。

职业经理人基本条件

在中国，作为一个合格的高级职业经理人，至少应具备这十项基本条件，即所谓“四能”、“三素”、“双赢”、“一心”――四三二一。严格来说，这十点缺其一就不能称为真正意义上的高级职业经理人。

四能

决策能力职业经理人一定是权限内的出色决策者，另外还能准确诠释董事会各项决策的内涵，并具备对高层决策可行性与科学性的判断能力。一个没有决策远见的经理人，很可能只追求企业的短期效益而忽略了企业长远发展，诸如并购、长期投资、技术开发等重大战略问题。

执行能力经理人必定是实干家或实力派，执行是经理人的“重头戏”，决策出台后，经理人要集中精力进行实施，对所需人、财、物、技术等资源进行合理配置与优化组合，根据市场变化不断调整战术和策略，还要在管理执行中具备相当强的抗风险意识和能力。

组织能力组织能力是指为完成某项任务而编制、管理、指挥、调整、教育有关人员的能力，是职业经理人必备的重要能力之一。在丰富多样的业务活动中，工作量最大的就是组织工作。不仅各项工作和各项活动需要组织，而且为组织创造良好的人事环境，培养组织成员的“凝聚力”和“向心力”，提高组织成员的素质，也离不开组织工作。作为职业经理人，需要统筹全局，安排得当，人尽其用，各显其能。

协调能力管理中的最高境界是实现和谐，协调就是实现这种和谐美。职业经理人要与董事会进行协调，要与其他领导成员协调，要与下级沟通协调好，还要与企业外部的有关单位、人员搞好关系，如果没有这诸多协调，经理人就无法取得方方面面的支持，而致使工作难以开展下去。

三素

道德素质这是作为职业经理人最基础、最必要的素质。经理人因为具备高尚的品质，会衍生许多有利于企业发展的举措或影响力。

文化素质这是经理人通过长期艰辛的学习和反复实践的结晶。是经理人能顺利执行决策，具备开拓进取精神的根本。有相当的文化涵养是具备合格职业经理人的重要硬件。

个性化因素经理人还要具备个性化的素质。因为企业文化、团队精神的形成都与经理人的个人风格密切相关。经理人的有个性并不是固执，而是区别于他人的办事作风，比如要强、特质、魄力、独具匠心、逆向思维等等。所谓“强将手下无弱兵”，经理人的个性化因素，会影响到团队，从而为企业发展带来无穷的动力。

双赢

双赢强调的是在处理商务、公务、事务中，应结盟取胜。如追求己方的利益最大化，不考虑给对方造成的损害，就只能走向僵局，不可能实现双赢结果。即职业经理人在处理各种事务时，不能只考虑自身的利益，还要充分衡量企业、团体、组织、竞争对手等多方利益，运用智慧，通过团结、协作，达到双赢。

一心

强调职业经理人要一门心思放在企业经营上。只有一心扑在工作上，对事业精益求精，才能使企业优者更优，强者更强。

[职业经理人是什么_职业经理人基本条件]

篇6：职业经理人: 是绽放还是凋零

近年来，我们听过许多IT职业经理人纷纷“下课”的消息：原康柏中国区总裁李金水、原微软中国区总裁高群耀离职，国内企业中，职业经理人也面临各种变数，吴士宏淡出TCL权力中心，李汉生在方正的调整，科龙“空降兵”的全线撤离，最近的一个例子是长城PC的空降兵何晓强离职。惟一一个亮点是具有国际软件企业经营管理丰富经验的美籍华人何经华先生，近日就任用友公司总裁。众多的职业经理人变故之事，引发出一个问题: 职业经理人的未来如何?

外企：职业经理人的美丽与无奈

在很多人心目中，外企似乎是职业经理人的“天堂”，尤其是伴随着跨国企业本土化进程加快和中国加入WTO以后越来越深地融入国际经济体系，职业经理人在外企的发展行情更是看涨。

但这一说法只反映了事情的一面。不可否认，外企管理水平高、开放性强、对跨文化的接纳和容忍度比较强，这些条件客观上确实会促进职业经理人的发展。然而，我们并不能据此认为外企就是职业经理人的天堂。事实上，中国本土的职业

经理人在外企中可能会遇到如下三个问题：

成长天花板由于一般外企在中国缺乏经营的自主权，其业务与运营策略均要服从和服务于跨国公司的整体利益，因此，很多职业经理人在外企会碰到“成长的天花板”。而且在运营中会受到很大的制约，这也是很多外企职业经理人离开外企转投国企的重要原因。在这方面，吴士宏、李汉生似乎都是典型代表。

跨文化冲突虽然很多职业经理人具有较强的文化适应力，但由于中外文化的差异不可避免地会产生一些冲突，使得一些人难以彻底适应。

成就感不强由于利益的分配机制等问题，也容易造成“打工”心态，从而影响到他们的成就感与事业心。因此，在外企的职业经理人离职创业或到国企感受“干事业”的激情就成了一个很大的诱惑。

国企：职业经理人的下一个乐园?

中国经济的飞速发展造就了一批迅速崛起的优秀企业，例如联想、方正、乐百氏、用友、TCL等。随着这些企业逐渐走出了创业和迅速成长的阶段，迫切需要提升管理水平，实现管理的正规化，或者开始拓展国际市场，因此，它们特别渴求具有国际视野和管理正规化运作经验的职业经理人。

在何经华到任的记者见面会上，用友公司董事长王文京的一番表白是对这种需求的典型说法：“用友立志要成为一家世界级软件公司，何经华总裁的到来标志着用友公司正在以国际化企业来定位公司、用国际化团队来领导公司、用国际化管理来运作公司。何总的到来是用友公司‘全面升级、扩张发展’战略的重要组成部分，我坚信何经华总裁能把用友的经营和管理带到一个新的、更高的水平上去，

”因此，很多国企便成了职业经理人的乐园，大量职业经理人开始从外企回流到国企。

但另一方面，从以前的情况看，这些回流的职业经理人的命运并不乐观。那么，造成这个问题的原因是什么呢?

管理不成熟，缺乏运作平台很多外企职业经理人已经习惯了在良好的平台上运作，但对于很多国企而言，根本不具备这个平台，或者差异特大。因此，很多人就不知道应该从何下手。例如，深圳某知名企业从微软等国际知名企业高薪聘请了好几个职业经理人，并投入重金欲拓展业务，这些人确实很优秀，但这家企业由于不具备相应的管理平台，这批人仿佛上岸的鱼不知道怎么游泳了，折腾了将近一年的时间还是没有成效。这就是典型的因为缺乏在国企的运作经验而导致兵败的实例。

文化冲突职业经理人大多具备开放、直接、雷厉风行、有着鲜明个性等特征，这些风格在很多国企里面并不适合，只是由于这些人作为“空降兵”，有老板“罩着”，一开始还相安无事，但一旦有所动作，就可能遭致文化上的冲突和抵制。最近，用友新总裁何经华表示：新官上任不烧3把大火，而是要烧300把小火，可能是防止出现大的冲突的折衷之计。

利益矛盾由于大多数国企产权、制度、人事等方面的关系比较复杂，各方面的利益错综复杂，而改革行动自然会触及一部分人的利益，处理不好，就有可能“出师未捷身先死，常使英雄泪沾襟”。例如，原北京派力营销管理咨询有限公司总经理屈云波“空降”科龙电器公司就任主管营销的副总裁，上任伊始便遇到了与科龙创业老臣在地位和利益方面的冲突;还遭到了来自科龙的资深员工对其试图改变营销部门工作节奏的抵制。

国企对职业经理人的接受模式

任何一个新事物的引入都有一个过程，我们认为，职业经理人对于国企而言也不例外。一般而言，国企在引入职业经理人方面要经历如下四个阶段：

初级在这一阶段，企业在引进人才方面存在较大的盲目性，在人才的发掘、引进、使用等方面缺乏规划和设计，基本上处于一种自发的状态。通常的情况是由于一个偶然的机会，老板看上了一个人才，经过游说达成一致意见，就进入了企业。这时候，企业的职业经理人很少，或者引入的职业经理人很快“泯然众人矣”，对于企业没有什么实质性的影响。

凋零在很多情况下，企业引入的职业经理人要么不适应，要么因为试图对企业进行变革而引发了强烈的冲突或抵制，企业领导为了平衡各方的利益，被迫对“空降兵”进行打压，导致职业经理人的离职或偏安一隅、淡出权力中心。

成长在经历了职业经理人的“兵变”以后，如果企业领导人能够顶住压力，使企业经历阵痛走入正轨，就会增强企业对于外来人员的“免疫力”，使得企业能够成为适合职业经理人成长的乐土。职业经理人慢慢开始在企业内部站稳了脚跟，发挥其应有的作用。

绽放企业制定了明确的人力资源规划，并有目的地进行人员的甄选、引进和培养，高层领导和业务骨干也认同并乐意接受职业经理人，积极创造条件促成变革，企业不仅在很大程度上提高管理水平，而且成了职业经理人的“天堂”。

当然，对于很多企业而言，这只是一个简化的过程，但无论对于迫切需要借助进入职业经理人来提高管理水平的企业领导而言，还是对于职业经理人而言，都可以把这个作为一个标尺，来衡量一下企业的土壤是否适合职业经理人的成长。

篇7：职业经理人: 是绽放还是凋零

职业经理人: 是绽放还是凋零

出处：《CEO总裁》作者：邱昭良

近年来，我们听过许多IT职业经理人纷纷“下课”的消息：原康柏中国区总裁李金水、原微软中国区总裁高群耀离职。国内企业中，职业经理人也面临各种变数，吴士宏淡出TCL权力中心，李汉生在方正的调整，科龙“空降兵”的全线撤离，最近的一个例子是长城PC的空降兵何晓强离职。惟一一个亮点是具有国际软件企业经营管理丰富经验的美籍华人何经华先生，近日就任用友公司总裁。众多的职业经理人变故之事，引发出一个问题: 职业经理人的未来如何？

外企：职业经理人的美丽与无奈

但这一说法只反映了事情的一面。不可否认，外企管理水平高、开放性强、对跨文化的接纳和容忍度比较强，这些条件客观上确实会促进职业经理人的发展。

然而，我们并不能据此认为外企就是职业经理人的天堂。事实上，中国本土的职业经理人在外企中可能会遇到如下三个问题：

成长天花板

由于一般外企在中国缺乏经营的自主权，其业务与运营策略均要服从和服务于跨国公司的整体利益，因此，很多职业经理人在外企会碰到“成长的天花板”。而且在运营中会受到很大的制约，这也是很多外企职业经理人离开外企转投国企的重要原因。在这方面，吴士宏、李汉生似乎都是典型代表。

跨文化冲突

虽然很多职业经理人具有较强的文化适应力，但由于中外文化的'差异不可避免地会产生一些冲突，使得一些人难以彻底适应。

成就感不强

由于利益的分配机制等问题，也容易造成“打工”心态，从而影响到他们的成就感与事业心。

因此，在外企的职业经理人离职创业或到国企感受“干事业”的激情就成了一个很大的诱惑。

国企：职业经理人的下一个乐园？

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篇8：职业经理人是水，中小企业是火

本人服务过一些中小企业，我的职业生涯基本都是在这些企业度过的，职场大部分职业经理人想来也是如此。中国的六月份是个考试月，既是总结，也是检验。想起自己的经历，也做个总结和反省，算是对自己和那些职场新人有个交代或者借鉴：中国第一职业经理人五、六年前说过：民营企业的土壤不适合职业经理人。以前我很怀疑这句话。虽然时过境迁，这句话依然分量十足，是大环境导致如今的中小企业生存艰难，还是历史向来如此？也或者中国人的人性从来都是如此？我不敢妄下结论，或者都有吧！我还是把我本人接触到的企业和朋友的经历，做一个初步呈现，以飨读者：从我本世纪初开始来广州在职场打拼，应该说还没有遇到一个好老板，（笔者好老板的基本素质：自省、包容、尊重和欣赏员工）开始作HR,也开始明白职场就是江湖这句话。这家企业是从一个批发档口开始发迹的，因为本世纪初，酒类市场好，利润也很高，所以发展的很快，企业规模膨胀的厉害，历史赋予了难得的机会。家族企业应该都是如此，自己人地位很稳固，职业经理人走了一批又一批。这个老板其实基本素质很不错，只是因为个人的人格缺陷，在不该强势的地方强势，导致管理一直处于弱势，从而走入低谷。职业经理人的使命之一就是为加强企业的基础管理！可惜流水的职业经理人还来不及留下痕迹，就猝死了。后服务于一家媒体研发类企业，老板太强势了，总认为自己的技术是独一无二的，后来一直被某一个官方媒体欺骗了，双方合作三年，这一官媒其实利用合作来学习技术。他们成功上线之时，就是该企业倒闭之日，

企业关门之日，老板默默无语两眼泪，也许耳边响起一批又一批职业经理人的忠告：我们独立吧，官媒信不过。之后短暂服务过一个低压电器的小企业，几个股东（老板）缺乏基本素质，职业经理人存活周期一般不超过半年。这之后，服务过一家刚成立的投资公司，老板很不错，可惜大环境太差，基本不给这家公司什么机会，导致业务开展不起来，走入了低潮。老板不得不以裁员的方式保全。职业经理人虽然走了很多，但是大家都很开心的结束自己的使命。笔者最近一个的从业经历，令我不堪回首，倒不是个人的遭遇，主要是从该企业离开的职业经理人几乎每个人都对企业充满着怨恨。以自己的方式对自己的前雇主使坏，这是企业主个人的悲哀还是职业经理人自己的职业素养不够呢？也许都有吧。不过从我的个人经历看，企业主的因素居多，个人的刚愎自用，疑心太重，不懂得尊重等等人格缺陷买下了让职业经理人仇恨的种子。不过我还是奉劝这些经理人，老天很公平，因果报应是谁也逃不掉的。我们不能因为这些所谓的个人行为，而忘记了自己作为一个职业经理人的使命。

一些朋友的经历和我类似，其中一个更有点离奇：老板是某市经贸委主任身份下海创业的，按常理说，素质很高，该老板有个特点就是喜欢给员工封官。一个营销代表，都可以称呼为XX区执行总监，类似的例子还有很多。其令人接受不了的特点：一旦员工完成不了业绩，马上就会找各种接口干掉该员工。导致该企业员工存活周期一般不超过三个月，是该老板脑子有问题，还是某位高人指点，必须如此？不得而知，反正该企业一直挣扎在垂死的边缘。统计数据说，国内民营企业寿命一般不超过7年，中小企业更低，一般只有3年不到的时间。为什么如此呢？是企业主的性格缺陷？还是职业经理人先天不足？还是国人的文化基因导致的？也许一百个人有一百个答案。也许我们不必去探究答案。因为太多血的教训摆在那里，未来还会有。因为历史往往会重演。作为职业经理人的我们又该如何完成自我救赎呢?修炼自我，审时度势，完成自己的使命，该离开的时候坚决离开！也许是当下不得不进修的科目！

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：chad-2003@163.com

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