下面是小编精心整理的人才测评技术原理，本文共6篇，希望能够帮助到大家。本文原稿由网友“yuanhao10”提供。
篇1：人才测评技术原理
人才测评技术要求比较高，为提高测评结果的有效性，需要有若干技术保障条件，如测评工具（试题）的难度、区分度、信度、效度等，
1．难度。难度是指应试者解答试题的难易程度，它是衡量测评试题质量的一个重要指标参数，它和区分度共同影响并决定人才测评的鉴别性。难度一般用以下公式计算：P＝R÷N（P代表试题的难度指数，R代表试题的答对人数，N代表考生人数）。难度指数越高，表示试题越容易；难度指数越低，则表示试题越难。一般认为，试题的难度指数在0.3－0.7之间比较合适，整份试卷的平均难度指数最好掌握在0.5左右，高于0.7和低于0.3的试题不能太多。
2．区分度。区分度是反映测评试题区分应试者能力水平高低的指标。试题区分度高，可以有效拉开不同水平应试者分数的距离，使高水平者得高分，低水平者得低分，而区分度低则反映不出不同应试者的水平差异。试题的区分度与试题的难度直接相关，通常来说，中等难度的试题区分度较大。另外，试题的区分度也与应试者的水平密切相关，试题难度只有等于或略低于应试者的实际能力，其区分性能才能充分显现出来。区分度可用以下公式计算：D＝（H－L）÷N（D代表区分度指数，H代表高分组答对题的人数，L代表低分组答对题的人数，N代表一个组的人数即高分组与低分组人数之和），
区分度指数越高，试题的区分度就越强。一般认为，区分度指数高于0.3，试题便可以被接受。
3．信度。信度是指人才测评所测得的结果的一致性或稳定性，稳定性越大，一致的程度越高，就意味着测评结果越可靠。相反，如果用某套试题对同一应试者先后进行两次测试，结果第一次得80分，第二次得50分，结果的可靠性就值得怀疑了。信度通常以两次测评结果的相关系数来表示。相关系数为1，表明测评工具如试卷完全可靠；相关系数为0，则表明该试卷完全不可靠。一般来说，人才测评都要求信度在0.7以上。信度可用再测信度、复本信度和内部一致信度三种方法来进行评估。再测信度是指将同一试卷在相同的条件下对同一组考生先后实施两次，两次测评结果的相关系数。复本信度是指用两份或几份在构想、内容、难度、题型和题量等方面都平行的试卷进行测试，测评结果之间的相关系数。内部一致信度是指试卷内部各题之间的一致性，通常是将试卷一分为二，然后计算一半试卷与另一半试卷之间的相关系数。
4．效度。效度是指测评的有效性和正确性，即测评是否测量了它要测定的东西，是否达到它所预定的测评目标。效度是一个相对概念，而不是一个绝对概念，即效度只有高低之分，而没有全部有效和全部无效之分。效度从种类上可分为卷面效度、内容效度、构想效度、预测效度和共时效度。
篇2：人才测评技术的几个基本要素
1、行为样本：
人们在对一类事物的某种特性进行考察时往往无法对这类事物的每一特定情况进行逐个观测，而总是抽取这类事物中最具代表性的一部分进行观测，进而推论该事物的普遍特性，在进行心理测量时，往往只能对经过科学选择的少数行为样本进行测查，借以推测个体的心理特征。个体对所抽选出来的问题的解决行为就叫做行为样本。
2、标准化：
标准化是指测验编制、实施、记分和测验分数解释必须遵循严格的、统一的科学程序，保证对所有被测者来说，施测的内容、条件、记分过程、解释系统都相同。只有这样才能保证测验的客观性和准确性，
3、难度：
测量题目的难度水平直接影响到测验的客观性，无论是测验的题目太容易，还是测验题目太难，都会使所有被测者的反应趋于一致，而抹消了个体差异，无法就某一素质将不同的被测者很好的区分开来，致使测验的目的无法达到。在编制心理测验题目时要力求避免出现这两种情况。选择题目时，通常以通过某一题目的人数的百分数来作为难度的指标。
4、信度：
信度是指测验结果的可靠性、稳定性，即测验结果是否反映了被测者的稳定的、一致的真实特征。
5、效度：
效度是指所测量到的结果反映所想要考察内容的程度。测量结果与要考察的内容越吻合则效度越高。(来源：尤里克顾问网)
篇3：人才选拔中的测评方法和技术
现代社会是人才的社会，人才是决定一个组织生存和发展的关键，但怎样才能选拔出真正的人才，做到人岗的最佳匹配呢？这便是人才选拔中测评方法、测评技术的问题了。测评方法、技术是人才选拔的工具，是至关重要的环节；若没有办法从普通马中遴选出千里马，那坐骑之上的组织也就无法脱颖而出了。笔者通过对大量文献资料的查阅和实践的考察，将人才选拔中的测评方法归为五种，分别为材料法、访谈法、测验法、评价中心法及其他方法。
一、材料法
材料法即是通过一些材料信息来考查和选拔人才的方法。像申请表、履历分析、证明材料、推荐信、背景调查等都是材料法的一些常见形式。材料法主要了解的是个人的基本信息及背景材料，它可以为其它测评方法（如面试）提供一定的参考。
申请表可以说是选拔过程的第一步。典型的申请表需要求职者的背景资料，如姓名、地址、教育程度、社会关系、工作经历、特长、兴趣爱好、要求的职位等等。一张填好的申请表可以达到三个基本目的。一个是确定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求，以便确定最少的候选人；第二，申请表可以帮助招聘者判断求职者具有或不具有某些与工作相关的属性，例如，可以通过工作经历来判断其经历是否与招聘的工作岗位所需能力有关；第三，申请表中所包含的资料可被用来“警示”任何与求职者有关的潜在问题领域。申请表比较客观，易审核，成本低，所以它是选拔人才过程中被普遍使用的技术之一。
个人履历档案分析是根据档案记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而了解其人格背景的一种方法。履历档案材料是一些现成的、有组织部门与人事部门保存较长时间的历史资料，他们描述的是被测者过去的情况可以起到“鉴往知来”的作用，但往往因档案记载不全面而无法全面了解被测者。
证明材料既可以用于证明过去的经历，证明求职者提供材料的真实性，又可用于提供目前以及未来可能的绩效水平信息。但人力资源经理并不认为推荐信十分有用。在一项调查中，仅有12％的回答者认为推荐信“很有价值”，而且大部分人力资源经理认为电话推荐比书面推荐更可信，因为电话推荐需要更直接的交流和更坦率的评价。
背景调查是一种直接证实候选人的事实信息的有效方法。有研究表明，领导与一般同事提供的材料比较真实，所属人事部门提供的材料并不真实，而亲戚朋友提供的材料往往会夸大其词，因此背景调查对于证实个人信息，消除有关疑问是很有必要的。
二、访谈法
访谈是人事选拔中最常用的方法（Shakleton＆Newen，1991）。访谈法中比较主要的几种测评技术是面试、情境访谈和成就记录。
面试是指在特定时间、地点所进行的，在主考官面前被测人用口述方式回答问题，通过主考人和求职者双方面对面的观察、交谈等双向沟通形式，来了解被测者的素质特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。主考官根据被测人在面试过程中的行为表现，来观察分析被测评人回答问题的正确程度来予以评定成绩。一般来说，面试可以分为开放式面试、结构化面试和半结构化面试。开放式面试就是没有既定的模式、框架和程序，招聘者可以“随意”向求职者提出问题，而对求职者来说也无固定答题标准的面试形式。结构化面试是近些年来逐步发展、成熟并被广泛采用的一种面试形式，它首先要对职位进行分析，确定面试的测评要素，在每一个测评维度上预先编制好面试题目并制定出相应的评分标准，面试过程要遵循一种客观的评价程序等；它类似于一种标准化的面试。而半结构化面试就是介于开放式面试和结构化面试之间的一种形式。它结合两者的优点，有效避免了单一方法上的不足。总的说来，面试的方法有很多优势，面试过程中的主动权主要控制在评价者手中，具有双向沟通性，可以获得比申请表中更为丰富、完整和深入的信息，并且面试可以做到内容的结构性和灵活性的结合。
情境访谈是一种特定情境下的关键事件为考核求职者行为反应的一种方法。它是要改变对工作有关行为取样的可靠性，它的基本做法是：首先根据系统的职务分析获得与职务有关的行为取样，并据此设计情境问题，二是对每个求职者都提出根据职务分析所提的问题，三是对每个求职者的回答进行“客观的”的打分。例，有关出勤的情境问题可以设计如下：“你的妻子和两个年幼的孩子都患感冒卧床，一时又没有亲戚或朋友帮忙照顾他们，但你又必须在三点钟上班，
在这种情况下你将怎么办？”主考官提出问题后，就根据有关专家事先讨论并制定好的标准给求职者的回答打分。如，较差的回答是“我要呆在家了DD我的妻子和家庭是第一位的”，中等的回答是“我要给主管人打个电话，向他解释一下”，优秀的回答是“他们只是有点感冒，我还应该上班去”。应当指出的是，在情境访谈中虽可以有效地把求职者的一些工作态度鉴别出来，但往往在对这些两难问题的评定中又会抹杀掉求职者的另外一些品质。而洪特和赫斯（Hunter＆Hirsch，1987）认为这种方法可用于测验任何情境中的不同问题。他们认为，对经验丰富的人来说，这种访谈方法是对职务取样的测验，而对没有经验的新手来说，假设的情境只是对那些工作所需的特殊反应能力的评价。
成就记录的结构在许多方面与情境访谈的构想差不多。由于成就记录有较高的表面效度，所以，它更适合于职业选拔过程。求职者一般都希望自己过去的职业生涯经历受到更多的关注，而成就记录就提供了一个系统评价这些事实的机会。
三、测验法
测验是人才选拔中的重要工具，它的主要特点就是标准化程度高。测验的种类很多，但大致可分为这样几大类，即纸笔考试、心理测验和工作取样测验。
纸笔考试就是我们通常所说的考试。考试应用的领域非常广泛，自我国科举首创笔试以来，一直沿用至今，并且现在笔试已逐步向标准化、客观化发展；但考试更偏重于知识和技能的考察，所以它考察人的素质的全面性程度常常受到质疑。
心理测验是现代人员测评过程中的一种非常重要的技术。心理测验可以反映求职者的能力特征，预测其发展潜能，也可以测定求职者的人格品质及职业兴趣等。心理测验包含能力测验（智力测验、特殊能力测验，如机械能力测验等）、人格测验（其中也包括一些职业价值观测验、诚信度测验等）及性向测验（像能力倾向测验、个性倾向测验、职业倾向测验等）。心理测验是一种标准化、客观化程度较高的测验，但其中有一些心理测验的信效度仍并不理想。心理测验也可以分为自陈测验、评价量表及投射测验，自陈测验和评价量表的操作较为简单，易标准化，但受文化程度、文化背景等的影响；投射测验虽解释和评价较为复杂，但它不易受文化背景等的影响，而且它更为适合于含蓄的东方人，所以，投射测验可能会有更广阔的发展空间。
工作取样测验要求求职者实际完成（或模拟）一些空缺职位的职责。它比其它任何选拔方法具有更高的一一对应特点。工作取样测验是直接对行为进行评价。工作取样测验的效度决定于职务分析的好坏，这与情境访谈是一样的。首先进行职务分析，然后确定关键行为，再设计打分系统。与情境访谈所不同的是，工作取样测验在行为确证后，要设计一个操作性的测验对求职者进行测试。工作取样测验的主要缺点是设计与使用过程中的费用太高，而且它在专业的适用范围上过于单一，缺乏通用性。
四、评价中心法
评价中心的方法很早就用于人事选拔了。它是一种综合性的方法，它使用各种不同的技术对许多心理维度进行评定；它是一种为组织判断和预测那些与组织的工作绩效目标相关联的个体行为，以评价求职者操作能力及管理素质为中心，所进行的一种标准化活动程序，是一种比较全面的测评方法。它的最突出特点就是情境模拟性，所以它的核心部分就是情境模拟测评。情境模拟测评主要有以下几种形式：公文篮测验、小组讨论（包括无领导小组讨论和有领导小组讨论）、即席发言、角色扮演、管理游戏、小组任务（包括无领导小组任务和有领导小组任务）、书面案例分析、事实判断、面谈模拟、与人谈话等。从实际的使用频率看，使用频率较高（>50％）的有公文篮测验、案例分析及无领导小组讨论；而其它形式的技术使用频率并不高，一些形式，如角色扮演、小组任务等甚至都没有实际的调查数据。评价中心方法的效度一般是较高的，但此种技术费用太大，测评过程耗时较长，所以它的应用并非十分广泛，它更适合于高层管理者的选拔。
五、其他方法
当然，除了以上介绍的这些常用选拔方法之外，还有一些非标准化的方法，像笔迹法、相面术、星相学等方法。笔迹法在西欧国家较为流行.现在，有些企业在实际选拔中还运用了一些较为独特的方法，像无履历招聘，即不用个人履历资料，而是让招聘者与求职者一起住上一段时间来考查求职者的方法。随着社会的发展和科技的进步，相信将来会有更多更好的方法技术可以助企业招贤纳士。
篇4：现代人才测评技术的能与不能
一、人才测评的基本原理
1、人才测评的核心是心理测量 尽管现代人才测评也考察被测者的学历、资历、能力和物理特征(如身高、体重等)，但相比之下，它主要是针对人类个体不易改变的心理现象和特征进行测量，包括兴趣、性格、气质及价值观念等因素，并通过对这些因素的测量，来预测某人是否喜欢并能够胜任某个特定岗位的工作，
俗话说得好：“江山易改，本性难移”。学历、资历、能力等因素很容易在后天的培养中得到提高，但兴趣、性格、气质等与心理有关的因素、以及与此相关的“关键技能”等，则很难在短期内发生根本的改变。
这里所说的“关键技能”，是指隐藏在具体技能的背后，作为广泛的职业基础而存在，且不会因技术更新而丧失其价值的技能。主要包括：办事可靠性、坚持不懈与追求卓越、自信与豁达乐观、社会交际取向与社交能力、个体独立性与团队精神等。这些因素不易改变，同时又影响着个体对职业的最终选择。比如，沉稳、严谨、做事一丝不苟的人，往往喜欢会计、机械设计、基础研究等职业，他们从事这样的职业会觉得如鱼得水、甚至是乐趣无穷(如众多“诺奖”获得者)，而这些职业又会不断加深他们的职业倾向和职业特征，从而在职业与兴趣之间形成互动循环。正如著名社会学家马斯洛在描述人的“自我实现”(Self-actualization)时所说：人们会“越来越渴望成为原来的自己，即成为自己有能力成为的人 … … 如果想使自己最终安定下来，音乐家就必须创作音乐，艺术家就必须画画，诗人就必须写诗。是什么人就必须做什么样的事。”
2、人才测评的本质是抽样测量 描述个人特征的指标有无穷之多，在实际操作中几乎不可能面面俱到;同时，任何事物又是不断变化的，今天测到的部分信息明天就会有所不同。因此，人才测评只能是测量个体特征中相对稳定的东西，而且是抽样测量——测量其中几个关键维度的指标，在使测评结果尽可能完备的思想指导下，追求对人才测评的“模糊正确”。而且，通过多年的尝试，人们开始认识到：在心理测验环节中最适合测量的，仍然是众多心理学家多年前研究的内容：和工作相关的个性特征、职业兴趣、工作基本能力、态度和价值观等变量。
比如，在国内外普遍应用的“大五理论”，既是对人类性格特质结构化的描述，又是对其的抽样测量。它将人的性格分为5个维度：情绪稳定性、外向性、宜人性、专注性和思维开放性。而且，每一维度的内涵特质又有所不同。比如“情绪稳定性”包含了情绪自制性、冷静性、压力管理、乐观和自信性5个侧面;而“外向性”则包含了自我主张性、说服性、开朗性、乐群性和活动性5个特质。
3、人才测评的途径是间接测量 俗话说，“画龙画虎难画骨，知人知面不知心”。人的心理特质和基本素质是隐藏在个体内部的客观存在，是一种内在而抽象的特质。我们不能直接对其进行观察与测量，只能通过间接的途径进行推测与判断。测量的对象既可以是被测个体的口头表述与卷面答题，也可以是被测个体的行为特征。进而，通过综合分析来推测特定个体在关键指标上的真实情况。如果测试设计合理、实施得当，测评过程的确有“本事”让被测个体在不知不觉中“供”出真实情况，使其精心隐藏的底细“走光”。
比如，某咨询公司设计了一道这样的测试题：在8张A4纸上打印了150多行数字，每行均有20个小于10的自然数，被测者的任务就是将相邻的两个数字相加。如果该和是双数，就把其个位填在这两个数字中间;如果该和是单数，就把该和填在这两个数中间。而且，考官会在既定的时间要求被测者“休息”或者“继续”。
这道“数学题”显得枯燥乏味，似乎毫无疑义。其实，它考察的并不是被测个体的计算能力，而是考察其“是否有耐心”和“疲劳恢复能力”。在这项繁琐的测试中，被测者的大脑和手臂都在不停地在做机械运动，耐心差一点的人，做到一半就已表现出种种不耐烦的迹象(尽管他/她嘴里没说)。而且，它不仅在测试耐心，还在一定程度上测试了被测个体的其他职业素养：单调乏味的工作做多了，是否还能保持较高的正确率?精神状态和体能状态是否能够在短暂休息后快速恢复?等等。
二、人才测评之所能
人才测评之所以能在短期内引起社会各界的广泛关注，一方面是由于一些人对新事物“一股风”式的追逐，另一方面，是因为有效的人才测评的确可以弥补传统测评的不足，从而提升组织人力资源管理的整体水平。
1、对人才的快速鉴定。人类自身难以想象的复杂性也在客观上决定了人才测评工作的艰巨性。古语说得好：“路遥知马力，日久见人心”：“试玉要烧三日满，辨才须待十年期”，
但是，在知识经济和经济全球化的大背景下，现代企业没有足够的时间、精力和资金，来和意向中的人才玩无休止的“猫抓老鼠”的游戏，他们需要快速地决策以抓住时机，需要挑选合适的人才以决胜明天!
现代人才测评技术对人才的快速鉴定功能，正好满足了上述需求。它最直接的功能，就是对人的心理素质、能力素质、道德取向与社交取向等做出相对客观、准确和快速的鉴定与评价，进而为人力资源开发与管理提供决策依据。
比如，通过对被测个体能力的考察，以判断其是否能够胜任特定岗位的工作;通过对社交取向和道德品质的考察，以判断其是否适合担任领导工作;通过对被测个体多角度的考察，以为其量身订制合理的职业生涯计划，等等。
2、对组织的客观诊断。如果测评的对象是个别人，那么人才测评就是人才测评;而如果测评的对象达到了足够的数量，而且所选择的样本具有一定的代表性，则测评结果就可以在一定程度上反映企业的整体情况，从而为重大决策提供依据。
比如，如果测得相当数量的人近期有跳槽的意向，且他们都具有较高的业务素质和道德品质，那么，我们就基本可以断定——该企业的管理存在重大问题，并需要尽快解决。再比如，如果大部分员工更多地关注“关系”而非业绩、只关注自己的得失而忽视了企业的发展、只讨好大大小小的官员而忽视了对客户(包括外部客户与内部客户)的服务，那么我们基本可以断定——这家企业“客户至上、真诚奉献”的文化只是墙上的“纸”，而非员工的“心”!
由于具有上述两个基本功能，现代人才测评正在被越来越多的组织所重视。资料显示，美国1/3的小企业和2/3的大企业均采用了人才测评(包括通用汽车、通用电器、微软、AT&T等国际重量级企业)，这也在一定程度上证明了现代人才测评的有效性。
三、人才测评之所不能
世上没有“万金油”。尽管现代测评技术综合运用了心理学、管理学、组织行为学、测量学与计算机技术等多门学科的最新研究成果，但它亦有所不能。
1、不能做到绝对的正确。人们对任何事物的判断都不存在绝对的正确。这是一个几乎已达成共识哲学命题，也是一个活生生的现实问题。因此，尽管现代人才测评技术提高了测评的速度与准确率，但也存在较大的误差。主要原因有两个：一是人才的各种素质与能力本是一种相对抽象的东西，而人们却企图用一组量化的指标来描述它，这就像用直尺来测量大气层的厚度，只能追求“模糊”的正确;二是万事万物都是在不断变化的，等你自以为全面了解了一个人时，他/她又发生了变化。“士隔三日当刮目相看”，说得就是这个道理。
2、不能测出“天赋”的帅才。俗话说“黄金有价玉无价”，是因为尽管黄金十分贵重，但人们可以用相对统一的标准来衡量它，比如成色、重量等;而任何一块天然玉石都是世界上唯一的，它的纹理、颜色、透明度、质地、大小、形状、暇疵、产地等共同决定了其“可加工性”和“赏玩性”，因而，也就决定了它内在的价值。人才的素质也是一样，其构成要素难以计数，并且相互之间不是简单的罗列与相加，而是相互制衡、相互影响、相互促进、相互激荡，共同形成了一种“是我又非我”的境界。
“大像无形，大音稀声”。古往今来，真正能成大事者，往往其貌不扬，又看似“身无长技”，是一般人难以发现和认知的稀缺资源。且不说一般的测评者不具有这样的慧眼，即便是有诸葛亮一般的聪明才智，也难免有“看走眼”的时候。更何况一个帅才的养成，不仅要有较高的素质，更需要适当的成长环境，岂能是简单一测就“得”。至于小说里描述的帝王之相——“大耳垂肩，两手过膝”，则只能当作茶余饭后的笑谈。
3、不能代替悉心的培养。笔者没有对伯乐相马的故事进行详细考察过，不能对其妄加评论。但根据现实情况来推断，伯乐相马充其量不过是则小故事，不足为据。因为千里马的养成，不仅需要好的血统和素质，更需要从小进行科学的喂养与训练。而且，要想跑出好成绩，更需要好的赛马场、良好的竞技状态和同样是千里马的竞争者。
打造高级人才也是一样。人才测评只能对其一般的品质进行探测与推断，只能断定某人具备了成为高级人才的基本素质，但不能保证他/她真的能成为独当一面的高级人才。就像要千里马跑出好的成绩一样，打造高级人才也需要认真筛选和精心培养。必要的时候，还需要故意对其“放任自流”——让其独立摸爬滚打，“在游泳中学习游泳”，从而养成独立自主的精神和直面挑战与挫折的勇气。另外，就像千里马需要好的“赛局”一样，培养高级人才也需要公平的机制与适度的竞争，更需要真诚的合作。
篇5：未来人才测评技术的趋势与挑战
自前金融危机以来，使中国的很多产业和行业发展环境影响发生了剧烈的变化，经营危机逼迫企业不得不选择产业升级和转型，提升创新水平增强核心竞争力，但核心竞争力的塑造需要依靠更多高学历高素质的技术和知识人才，在剧烈的规模扩张带来的管理困局下，企业深感缺乏成熟的经理人，缺乏一支可以运用现代企业管理方法将企业带上新台阶的经理人队伍。
近年来，随着人力资源成本的不断攀升，从留不住人到招不到人，企业用工荒时有发生，企业原有的“重事轻人”的管理思想受到了严重挑战。企业传统人力资源管理观念正受到巨大挑战。企业对于人力资源咨询服务的需求也随之发生调整，从粗放式的招人裁人转为目标性更强的录用与淘汰，同时更注重对企业存量人才的精耕细作，磨炼和砥砺人才。如何让他们在这场风暴中坚持下来，如何用内功化解外力的冲击，企业更加珍视人才，并寄希望于人才取代技术、渠道和资本，在这一轮度过危机和迎接新一轮发展中发挥重要作用。
后危机时代，人才测评助力人力资源变革转型
时间进入下半年，我们回顾一下过去四年的人才测评行业发生了哪些变化：从20全球经济危机开始以来，全球各类人力资源咨询公司的业绩报表都不太好看，销售额增速下降甚至负增长，都在寻找新的利润增长点，而与此同时，以人才测评行业为代表的新兴高端人力资源咨询服务企业，业绩一路逆势上扬，与之相关联的人才的评价及后续的发展培养业务需求量增加，并引入了人才管理和战略性人力资源管理等理念，将hr拉到一个更高的视角俯瞰人力资源管理全局，不再是分隔开的绩效薪酬、劳动管理、培训管理和招聘管理，而是以人为核心的人的能力的全过程开发和管理。人才测评成为一个单独的业务分支在人力资源服务产业中占据越来越重要的地位。
下一个四年，人才测评行业面临剧变
回顾过去是为了更好地迈向未来，面对下一个四年，人才测评行业将面临更大的变数和挑战，从业务流程、技术、工具和服务角度看，有以下三个趋势，然而也有三个与之并存的风险和挑战：
趋势一：测评业务链条从单一环节走向全流程，让企业彻底进入“以人为本”的人才管理流程。
如今，人才管理已经成为越来越多企业的HR工作者挂在口头的理念。从测评角度看，测评本身就是一个以人和人的胜任力评价为核心的工作，以前企业拿测评当做一种工具，想用就用，不想用自己看看也能评价。未来，随着企业科学化管理和数字化管理要求的提高，企业越来越需要对人才这种重要的资产有科学量化的分析，并以这个分析为基础开展人才的管理工作。因此，测评业务也必将跳出当前环节，从人才寻找开始，界定更符合企业当前业务需要和未来战略发展需要的人才标准，设定高效的招聘管理流程和候选人才库。在人才进入企业的同时开始为每个员工设计职业生涯规划和培养发展方案，帮助人才从自己的优势不足出发，对照企业的发展目标一步一步地与企业共同成长。同时设计以人为本的人力资源管理体系，在人力资源规划、绩效、薪酬、劳动关系等各个环节的设计上与人才特点融合，设计更加个性化地符合企业本身特点的人才管理体系。从过去一年的实践看，已经有很多企业开始尝试与测评公司合作开展基于胜任力的人力资源管理体系的变革，包括梳理前端招聘管理体系，以及搭建后续的人才发展体系和优化激励和管理体系，但核心必须是如何基于胜任力的开发和管理来设计人才管理体系。未来，这种尝试还将更多，测评业务将依靠其自身在人才胜任力的评价和发展方面的优势，逐步向人才管理的全流程渗透，最终帮助企业彻底改变以事为主的人力资源管理体系，进入“以人为本”的人才管理流程。
挑战：现在很多企业误以为人才管理就是一套软件或者一个平台，热衷于追逐一些先进的概念和IT平台，而忽略了人才管理的本质，
由于认识的误区会将人力资源工作硬性搬上一个IT平台，将那些短期内无法实现IT化的企业放在对立面，从而阻碍了企业人才管理理念的普及与发展。因此，人才测评行业要继续发展，应该聚焦于如何让测评与前后流程对接而非生硬地将所有流程搬上电脑。
趋势二：本土测评技术的研究成果开始凸显价值，让中国企业能从测评报告中读出更多东西。
从技术层面看，最早的测评技术包括心理测验技术、情景模拟技术和调查技术都来自于西方，与技术相配套的测评方法和工具也多来自西方，很多中国企业无法接受或者觉得不适合自己企业。过去的几年，以技术见长的测评公司将其本土化的测评技术研究成果转化为产品推向市场，赢得了很多好评。在基于中国人特点的心理测量和分析工具研究方面，包括诺姆四达的LPI和NOPI，六大基础工作能力测验，基于行为的360度行为反馈测评技术，基于工作分析的情境面试等研究已经走在了国际前列。这些测评技术的研究的共同方向，是针对中国社会和中国企业的内环境特点，设置更具中国特色的情境，同时研究中国人对于测评工具反应的特点，改进测评方式和方法，让候选人更真实地表现自己。另一方面，基于测评报告解读的研究，也在朝着如何进一步将人才的能力素质特征与实际的工作表现对照的方向发展。如基于关键绩效行为的KBI测量工具，基于人与组织匹配的组织氛围倾向测量工具，这将让hr从面对枯燥的能力素质分数和描述转为面对未来绩效表现的预测，在提高报告可读性的同时，也在提升hr个人对于业务的熟悉程度。
挑战：任何一项技术革新都需要有大量的实践和科学理论的支持。随着人才测评行业的热度提升，进入这个行业的企业技术水平参差不齐，测评工具的噱头越来越多，企业无法辨识，很多是换汤不换药，甚至是照搬照抄，如何形成一套测评技术的标准体系将成为测评行业发展的重要关节。
趋势三：测评将进入基于数据库的积累和开发应用时代，让企业能选择一种更适合自己的人才管理模式。
咨询行业过去的发展历史证明，老牌的咨询公司可以发展百年，绝不是因为不断地发明新的咨询技术，而是将其过去的咨询成果和数据进行深入挖掘和分析后，得出可以指导更多企业发展的模式、规律和经验。中国的测评行业经历了过去十年的创业期发展，也积累了一定的中国企业人才的数据样本。在未来的四年，一批拥有大量测试数据和研究数据的测评公司，将在测评数据分析领域有所作为，将依据数据的分析和挖掘提出更多适合中国企业的人才管理模式，让hr在更多领域受益。目前诺姆四达研究院正在开展的基于胜任力的情境建模理论，其目标就是基于对人的胜任力测评数据库的分析，反过来研究企业在不同的战略环境、组织结构、人员队伍特点和商业环境下，将出现哪些典型的人才问题，以及这些人才问题的典型的解决模式和方法。就像你可以选择海尔模式还是华为模式来经营企业一样，未来企业将可以选择一种更适合自己的模式来开展人才管理。
挑战：中国企业都处在发展的初级阶段，现代化、规范化和精细化管理水平都尚在提升。洋为中用经常带来的问题就是水土不服，因此基于中国的人才模式研究，必须基于真实的中国企业数据开展，否则很可能带来的又是国外人才管理模式的照搬照。就像当今大企业都学习GE的经理人培养模式，而实际情况是中国企业在现在这个发展阶段并无相应的资源和工具来满足这种经理人培养模式，最后只能画饼充饥反而更加伤害人才发展的积极性。
综上，在迈向更高目标和更快发展速度的今天，中国企业和企业的HR都希望用最新的概念武装自己的头脑，用最新的工具和理念帮助自己实现目标。人才测评作为一个新兴行业，已经逐步从一种hr手上的工具和技术，转向了一种引导企业开展人才管理甚至战略管理的理念和理论。因此，未来人才测评行业的发展方向，就是真正将人才管理工作推向企业的战略管理工作范畴，是企业的HRD成为真正的第二把手，使人才和战略一样，成为企业最关注的事。
篇6：调查显示：多数企业还未使用人才测评技术
64%的企业在人力资源工作中还没有使用人才测评技术。近日，由中智上海人力资源管理咨询有限公司在其人才测评专业网站——中国人才测评在线上发起的中国首次企业人才测评现状大调查得到了上面的调查结果。
调查结论显示：
1.虽然大多数企业人力资源工作者不同程度接触过人才测评，但真正实施过高端人才测评的企业较少，且大多数集中在民营企业和三资企业。
2.企业对人才测评方面的投资预算普遍不高，相当程度制约了人才测评的开展，也对专业人才测评服务机构提出了更高的要求。
3.多数企业乐于自主开发人才测评系统，和大专院校等专业机构合作开发人才测评系统目前主要集中在直辖市、省会城市和沿海发达城市，合作有明显上升的趋势。
4.使用人才测评系统的企业目前主要集中在发达地区和城市，其他地区明显滞后。
5.人才测评在企业中的主要应用是人才招聘与选拔、培训与发展以及绩效考核。中等规模的企业(规模在101人到399人的企业)在团队诊断和员工心理辅导上使用人才测评工具的较多。
6.在实施人才测评的公司中，近一半的公司采用纸笔测验与人工阅卷，进一步信息化的空间较大。
7.“决策层领导的重视和参与”是企业人才测评成功使用的首要因素，专业人才和科学严谨的项目管理是企业人才测评成功实施的关键因素。
8.只有少数人认为人才测评技术已经成熟，大多数人持保留态度。
9.人才测评产品与服务提供商里，知名品牌不多，南方人才、英才测评、上海之通名列三甲。
10.广泛进行人才测评理论知识的培训，是更好地在企业推广人才测评的重要手段，在各项要素中列为首位测评结果的实际应用方面的培训也受到高度重视。
11.在未来两年中，在线远程测评在人才测评中被普遍看好，外包服务也将有较大上升，企业自主开发有较大幅度下降。
中国企业人才测评现状
1.统计表明，绝大多数接受调查者都不同程度地了解人才测评，实施过人才测评的企业占全部调查企业的36%，而实施过高端人才测评技术的企业更少，且绝大部分集中在民营企业和三资企业，国有企业在此方面工作明显较弱。
被调查者中，有44.10%的民营企业和34.90%在使用高端测评技术，国有企业中使用高端测评技术的企业只有7.00%。
2.调查发现，企业在人才测评方面投资过少，对人才测评的使用起到限制作用。人才测评的投入在2000元以下的企业占被调查企业中的44.9%，5000元以下的企业占被调查企业中的24.8%。而目前市场上典型测评系统的价格在3万元以上，单张测评量表的平均价格也在1000元以上。两者显然是脱节的，这就要求专业人才公司在产品价格、服务方式及收费方式上做出相应调整。与此同时，企业在也应做出适当调整以相适应。
3.统计表明，企业自主开发的人才测评工具目前占主导地位，和大专院校等专业机构合作开发人才测评工具主要集中在直辖市、省会城市及沿海发达城市，且合作有明显的上升趋势。已进行人才测评的公司的人才测评工具或服务的来源有54.9来自企业自主开发，15.3%的企业是向专业公司购买。未进行人才测评的公司有38.5%的企业会自主开发。
4.发达地区在人才测评的开展方面有明显的优势，其中北京、上海、广州三地区使用率比其他地区高出9个百分点，这与专业机构与高校在这三地较为集中有着密切关系。
5.调查表明，招聘与选拔、培训与发展以及绩效考核是人才测评的最主要应用。中规模的企业(员工数在101人到399人的企业)在团队诊断和员工心理辅导的使用频度明显高于其他企业。
6.统计表明，大多数企业在用纸笔测验及手工阅卷方式，其次是基于Windows的单机版测评工具，信息化程度不高。专业公司的开放的测试平台有相当市场，企业引进后可极大提高相关工作效率。
7.调查表明，企业人才测评成功实施的首要因素是企业决策领导的重视和参与，这个比例占56.2%，其次有31.9%的企业认为是看“是否有专业人员”。
8.统计表明，只有少数接受调查者认为人才测评软件产品与服务比较成熟(15%)，54%的被调查者则认为一般，22%的被调查者认为不成熟。
9.调查表明，人才测评领域知名品牌不多，只有三家超过品牌要求的10%的基础线，这与相关市场的培育以及各产品与服务提供商的市场投入有密切关系。南方人才、中华英才、上海之通名列前三位。
10.统计结果表明，开展人才测评理论知识的培训是企业推广人才测评的最重要手段(22.8%)，测评结果的实际应用培训也受到大家的极大关注(18.7%)。
11.本次调查发现，在未来的二年中，企业对在线远程人才测评普遍看好，外包服务将有明显上升，企业自主开发人才测评系统也会有较幅度的下降。
来源：人民网
