刘步尘谈海信

时间：2023年12月17日

来源：shade

编辑：本站小编

下面是小编为大家整理的刘步尘谈海信，本文共5篇，仅供大家参考借鉴，希望大家喜欢!本文原稿由网友“shade”提供。

篇1：刘步尘谈海信

中国有两个“海”，一个是海尔，一个是海信，有人开玩笑说：“海尔(HAIER)”是大海的儿子，海信（HISENSE）是大海的孙子。海尔人听了很开心，说，你看：我比海信长一辈。这两家企业关系一直比较紧张。海尔的盘子比海信大很多，海尔营业收入约为1100亿，海信营业收入在450至500亿之间。海尔虽然名气比海信大，但是在青岛这个“两海”发源地，海尔的口碑并不比海信好。很多人认为海尔这个企业不够实，海信则务实很多。海尔产品很多，产品线很宽，如果你去大买场看，会看到好多海尔的产品，彩电、冰箱、洗衣机、空调、小家电、电脑、手机等等，产品阵容非常强大。海信的产品线和海尔类似，包括彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机。海信能做的的产品海尔都在做，海尔做的产品海信不一定有。但是，海信有一方面是海尔比不上的，海信在青岛的房地产做得很好，据说是青岛房地产第一品牌，给海信集团带来不少利润。海尔的白电产品比较强大，空调、洗衣机、冰箱，在中国都是前3名，这是非常了不起的。海尔彩电做得不够好，在国内大约处于6到10名之间的样子。海信的白电不如海尔名气大，黑电却比海尔好，尤其是平板电视，海信平板目前基本上是第一品牌，超过原有四强TCL、长虹、康佳、创维。海信平板电视做得好，不仅液晶，等离子做得也不错。

海信凭什么跻身中国彩电第一军团的？为什么在中国电子信息百强企业的排名持续提升？原因在哪里？我们来探讨一下。

海信是国内最早做等离子的三大企业之一，国内最早做等离子的三大企业是TCL，创维，海信。

TCL是中国最早做平板电视的企业，第一场平板电视风暴就是TCL掀起的。但是，底、初，TCL基本上放弃了等离子，做出一个今天看非常错误的选择――光显背投。背投根本就不是彩电发展方向，TCL自己也多次说背投是一种过渡性产品，但是，自己却走上了歧路。到20下半年时，国内彩电企业开始大力度推广液晶，背投市场一下子完蛋了。

TCL走了一条弯路，等离子放弃了，背投也没做起来。这个时候，恰恰是海信大举进攻平板的时候。

到年底，国内企业一窝蜂地转向做液晶，海信也悄悄调整了平板方向，由等离子为主改为液晶为主。20底时候，海信的宣传口号还是“中国等离子第一品牌”，到2003年，悄悄调整为“中国平板电视第一品牌”，为“液晶第一品牌”埋下了伏笔。

海信总裁周厚健，是一个搞技术出身的人，非常务实，最可贵的是，他对产品发展方向判断十分清晰。2003年初，海信把原来负责等离子的老总免职，彩电产业重点调整为液晶，总裁亲自挂帅，当时康佳、长虹也在做液晶，但是没有一家企业像海信这样把液晶放到如此战略高度，生产、研发、销售都围绕液晶展开，

2003－，国内做液晶企业不少，但是，大多给人“试水”的感觉，做起来优柔寡断，犹豫不决。最典型的就是TCL，年开始做等离子，2003年转向背投，20收购汤姆逊CRT电视产业，转了一个很大的圈。可以说，无论长虹、康佳、创维，都没有海信那么执着地做液晶。

长期以来，海信电视一直是第二军团品牌，但是在平板电视时代，它一下子就超越了其他品牌，它到底采取了什么策略呢？

首先，企业战略具有很强的持续性，这一点很重要。

TCL最早做平板电视，但是，很快就退回到CRT上去了，结果到年下半年才开始做液晶，比别人晚了将近二年的时间。其他几个彩电企业刚开始也是首鼠两端。产业转型期的犹豫，恰恰给海信提供了一个发展时间。

其次，产品开发力度大。市场竞争，归根到底是产品及技术的竞争，没有好的产品就不可能有好的市场。

技术是建立企业品牌形象的根本，是产品品质的保证。

海信2002年到20之间，技术开发力度比较大。最具有代表性的事件是5月9日发布成功开发出“信芯”芯片，该芯片被海信称为中国彩电第一项完全具有自主知识产权的核心技术。过去，彩电芯片大多从韩国、日本、美国企业购买，中国不能自主供应。海信称它改写了历史。

“信芯”的炒作非常成功，和当时的社会大环境有关。20，中央提出“建设创新型国家”的口号，这意味着中国要走独立创新之路，不能什么都靠购买和引进，而“信芯”恰恰是自主创新型技术。

中国众多媒体对“信芯”进行了报道，让很多人重新认识了海信，极大地提升了海信的技术形象。

关于作者：

刘步尘：现任甲春秋传媒机构策略总监。历任夸父企业管理咨询机构首席顾问，广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，TCL集团彩电新闻发言人。著名家电产业观察家，企业新闻传播专家，中国作家协会会员。南方日报、南方都市报专栏作家/特约评论员；新浪网、中国营销传播网、销售与市场、人民网、博锐管理在线等媒体专栏作家查看刘步尘详细介绍浏览刘步尘所有文章进入刘步尘的博客

篇2：刘步尘谈海尔

海尔是中国最大的家电企业，是“中国家电第一品牌”，年品牌价值达到749亿元，连续5年位居榜首，海尔的白电产品和整体厨房做得都不错。海尔还是国际市场上品牌形象最好、知名度最高的中国企业。

海尔在中国电子信息百强企业的排名，2006年被联想超越，以1080亿元位居第二，和联想一起成为中国电子信息企业中仅有的两个年营业收入超1000亿元的企业。

我认为，海尔是中国企业的一个标本企业，值得特别关注和研究。

说海尔是中国企业的标本，有几层含义：首先，海尔身上具有几乎所有中国企业的属性：比如，它在2004年之前一直保持高速成长，和联想、TCL等企业非常相似；它经历了中国家电企业1990――代初最惨烈的价格战；和华为、联想、TCL等企业一样，它也是最早启动国际化战略的企业之一；如今，它也陷入了国际化“成长的烦恼”之中。因此，对海尔的研究，有助于我们对中国领军企业的整体认知。

当然，海尔除了具备大多数中国企业的共性之外，还具有这个企业自身的个性。比如，它是中国企业中最重视品牌形象建设的一个企业，在国际市场上，它始终坚持“自有品牌主导”的企业发展战略。

但是，就是这样一个家喻户晓的企业，我们发现近年来它发展的步伐明显放慢。在国内市场，它基本上已经触及天花板；在国际市场，它的发展受到诸多因素制约。海尔的核心竞争力是什么？其短板又是什么？未来几年突破机会在哪里？

海尔知名度高，产品线也比较宽。海尔服务不错，它的广告语“真诚到永远”大家都知道。在家电卖场，海尔产品的阵容最为强大。现在，好多企业都不开设专卖店了，海尔继续开专卖店，因为它产品线全，产品琳琅满目，很好看。

海尔总裁张瑞敏，是一个非常出色的企业家，被称为中国第一代企业家的代表人物。海尔是张瑞敏一手培育长大的，因此有“海尔教父”之称。今天，张瑞敏对海尔仍然具有非同寻常的意义。甚至有人提出这样一个问题：没有张瑞敏的海尔怎么办？

张瑞敏不仅是一个出色的企业家，还是一个高超的营销管理专家，他提出的“斜坡球理论”和“激活休克鱼理论”都很有名。

他认为，有些企业经营不好，不是因为这个企业的产品不好，而是因为这个企业的管理体制与营销观念滞后。如果给这些企业注入新的管理理念，这个企业也许一下子就活了，

这就是“激活休克鱼理论”，它体现出海尔企业扩张的战略指导思想。这些年，海尔企业规模之所以能迅速扩大，和它坚持走扩张道路密不可分。海尔刚开始做电视时，并没有电视机厂，后来把安徽黄山电视机厂并购了。有些企业管理不好，海尔给他们输入新的管理理念和方法，带来新的营销模式，这个企业就活了。

海尔还提出“日清日结”，“企业上下游之间也是客户关系”的观念，都令人耳目一新。下一道工序是上一道工序的客户，你要为你的客户服务，就必须把产品做好，以服务客户的心态服务下一道工序，体现出海尔强烈的服务意识。这是海尔在年之前每年以30％－40％速度增长，远远跑在了其他企业前面的原因。

去年，我曾经写过一篇《海尔战略亟待转型》的文章。为什么写这样一篇文章呢？因为我看到，2005年海尔首次出现增长停滞，增长率不到1％，而过去多年海尔一直保持30％以上增长率，为什么一下子出现增长停滞呢？

从海尔当年发布数据分析看，2005年国内负增长，海外增长也不高。我们看看为什么？

在国内市场，海尔做得最强的是白电产品――冰箱、洗衣机、空调，这三大支柱产业在行业都居于前三名，尤其是冰箱，海尔现在已经基本做到全球第一。我们知道，任何一个优势产业，企业的市场份额都不可能无限大下去的，做到一定市场份额就很难再持续提升。现在的海尔就是这种情况。

以彩电为例，康佳、创维、海信，市场份额一般在12%－15％。市场份额很难再有大的提升，彩电每年销量不超过3500万台，蛋糕就这么大，如果不发生特殊情况，分到每个企业口里的不会有太大的变化。

实际上，海尔白电产品能保持目前市场份额就已经非常了不起，因为竞争对手也在努力。

关于作者：

篇3：产业观察家刘步尘谈彩电峰会

5月28日，TCL、长虹、康佳、创维、海信、海尔、上广电、厦华、熊猫等九大彩电企业，在中国电子视像行业协会主持下，召开20以来第一次彩电行业峰会，会议取得两项成果，第一项成果是决定成立四个协调委员会，分别是技术标准协调委员会、知识产权协调委员会、国际市场协调委员会、国内市场协调委员会。第二项成果是达成七大共识：一、各彩电企业共同努力，构建中国彩电产业和谐、共赢、可持续发展的产业环境，提升中国彩电产业的核心竞争力，把中国彩电产业做大做强。二、充分发挥中国电子视像行业协会的重要作用，通过四个专业工作委员会的务实工作，建立各彩电企业间平等对话、沟通、协调机制，并吸引更多的企业融入这一机制。三、组织企业积极参与并推动国内外重大技术标准的制定，促进新技术的标准化和产业化。四、协商解决共性的专利问题，组建中国彩电专利池，通过互利合作的方式，整合中国彩电技术资源，建立中国彩电产业知识产权的完整体系。五、构建中国彩电企业国际化市场协调平台，共享海外市场信息；共同开发国际市场。加强中国彩电企业海外合作，整合各企业海外资源，避免重复投资，降低投资风险；加强与配套的国内金融、物流、商业流通企业的合作，共同成长为具备国际竞争力的产业群，提升中国企业在国际经济事务中的整体实力。六、借鉴国际通行的市场运作规则，规范国内彩电市场运作；积极谋求与不同业态的企业协调运作，建立工商之间的良性互动沟通平台，共同就影响消费者和厂商利益的主要问题达成共识，形成健康、和谐、可持续的厂商合作关系，维护中国彩电产业的整体利益。七、加强行业自律，严格遵守商业道德和有关法律、法规；提升在技术、质量和品牌等方面的优势，向消费者提供质量过硬、性能优越的彩电产品。诚信经营，公平竞争，共同繁荣，促进行业健康发展，共同打造中国彩电行业整体的诚信形象。

时隔四年，中国彩电企业老总再次坐在一起，共商行业发展大计，这无疑是一个重大新闻，业内外均给予高度关注在预期之中。

目前，多数人对峰会持乐观态度，认为峰会的召开有利于彩电行业朝健康方向发展。但是，也有人对峰会能不能取得实质性成果表示担心，应该说这些担心不无道理，毕竟有四年前“价格联盟”的前车之鉴。那么，峰会为什么在这个时候召开？峰会的召开对中国彩电产业的发展会带来什么实质性的影响？峰会组织成立后的当务之急是什么？等等问题有待于大家和面并思考。为此，我们特别邀请对家电行业有深入独到研究的资深产业专家、著名营销人、广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监刘步尘先生，与大家一起深入探讨。

人民网：峰会召开的背景是什么？为什么在这个时候召开这样一个会议？

刘步尘：会议是借中国电子视像行业协会召开年会的机会举行的，本来是一个例行会议，但是因为几乎所有彩电巨头企业的大老板都参加了，而且又成立了一些协调委员会，并达成了若干项共识，所以引起了人们的广泛关注。

峰会是在这样的背景下召开的：

第一，全球彩电产业两大发展趋势日益明显。一个是模拟技术向数字技术的跨越，一个是平板电视时代快速到来。就数字电视而言，目前走在最前面的国家是美国、欧盟、日本，中国是后起之秀。平板电视情况也差不多，日本、韩国最发达，中国进入的比较晚，但是走得很快。

但是，总的看来，在这两大趋势面前，中国彩电企业的形势都是比较严峻的。这种严峻性表现在两个大的方面，首先是我们基本上没有什么技术话语权，这是很要命的事情。据悉，数字技术专利70%以上掌握在日本、美国、韩国手里，中国的技术寥寥无几。平板技术也是类似。在产业链条的建构上，中国企业基本上固守在末端，很少涉足到上游面板和核心模块领域，致使我们对别人的依赖性比较强。

第二，中国彩电企业谋求国际化的路也是坎坷不平。近年来，中国彩电国际化取得辉煌成绩，但是，应该看到中国企业走出去并不顺利，不断遭遇反倾销，现在又遇上欧盟的环保壁垒（两个指令）。从品牌影响力的角度看，目前中国彩电的国际影响力是远远不够的，如何变价格优势为品牌优势？如何实现健康的国际化？所有这些问题都需要面对和思考。

第三，国内市场环境不容乐观。近年来，价格战由CRT电视转移到了平板电视，大型渠道商与厂家始终不能建立和谐、双赢的商业关系，对彩电企业的压榨已经到了忍无可忍的程度。

由此看来，中国彩电企业面临的问题一大堆，这些问题不是一个两个企业能解决的，只有大家坐下来商量才行。

人民网：你认为峰会的积极意义是什么？

刘步尘：峰会决定成立四大协调委员会，达成七大共识，我认为这是峰会务实的表现，

如果四大委员会能启动实质性工作，七大共识能落到实处，本次峰会的意义是显而易见的。

我个人期待本次峰会能在规范国内彩电市场竞争秩序，提高中国彩电企业国际竞争力，建立健康的商企合作关系，促进中国彩电技术实现质的突破四个方面取得积极进展。

当然，会议刚刚结束，积极意义暂时还没有显现出来。

人民网：你对峰会未来发展有何预期？你认为这个峰会有没有可能重蹈年“价格联盟”覆辙？

刘步尘：首先，峰会并不是一个严密的组织，也不是一个行业协会，更不是一个法人机构，而是一个圆桌会议，所以，它是没有法律约束力的。峰会的运转很大程度上靠的是自觉，而不是强制。

本次峰会与2000年峰会不同的是，它有一些实质性的举措出台，比如成立四个协调委员会，达成七大共识。应该说为这个峰会以后继续运作下去创造了一定的条件。

但是，应该看到，仅仅做到这些是远远不够的，如何把共识落到实处，如何把共识物化为实际行动，我认为更重要，纸上谈兵是没有价值的。现在有人担心这个峰会会流于形式，这种担心不是没有道理。首先有2000年“价格联盟”流产的先例，其次，各成员企业的利益不仅相同，能不能做到求同存异？能不能从行业大局出发抛弃企业的私己利益？我认为都是一个问题。前不久传出类似组织中永通泰瓦解的消息，我想，不能峰会开完了事，还有更重要的事情要做，就是落实会议决议。

我注意到一些成员企业已经开始说风凉话了，这是一个非常不好的表现。中国彩电企业在大敌当前的情况下应该精诚团结，而不是当面一套背后一套。

人民网：你认为峰会的当务之急是什么？应该抓紧时间做什么？

刘步尘：我认为应该尽快启动两件事：第一件事是组建四大协调委员会日常工作组，具体执行四大委员会的职能，人员可以从九大企业中抽调，也可以由电子视像行业协会组建。第二件事是尽快启动已经达成共识的工作，比如，欧盟将于8月13日启动WEEE指令，中国彩电企业准备怎么样了？如何应对？我想，大部分彩电企业可能还没有想出一套成熟的办法，这就需要峰会发挥职能。

在这方面，我建议彩电峰会向闪联学习，闪联成立了工作组，开展相关技术研究和标准制定，定期召开工作会议，汇报各分组的工作进展情况，研究出现的问题，寻求解决之道。我还建议峰会要制度化，每年召开一次企业高层会议，从高层协调立场。

人民网：你认为本次峰会和2000年的“价格联盟”有何异同？

刘步尘：本次峰会和2000年彩电峰会有一个共同的出发点，就是规范彩电市场。

当然，我认为不同的地方更多。首先，我认为本次峰会比2000年成熟很多，那个时候直接提出彩电不能低于多少钱销售，这很容易授人以口实，觉得你在搞价格垄断，搞不正当竞争。这一次它极力避免社会形成“价格联盟”的印象，反复讲不是价格联盟，我认为这是进步。

其次，它不再仅仅是达成某种口头的协议，还要把共识以组织保障的形式落实下来，比如成立四个协调委员会等等，具体执行共识，这就很好。

再次，本次峰会的议题也不再那么简单地针对价格做文章，而是考虑到行业发展的根本问题，比如，它成立的四个协调委员会，都是围绕技术和市场这两个根本问题来做事的，而我们认为这是抓住了栽跟头彩电行业的根本问题。

我在此特别想指出的是，2000年的彩电峰会，我们称之为“价格联盟”其实是一种误解。当时，中国彩电企业连年的价格战，让企业疲惫不堪，利润大量流失，这个时候，价格的竞争已经成为行业发展的恶性肿瘤，不予以摘除将祸患无穷，这个时候，大家认为有必要坐下来就价格的问题好好协商协商了，于是召开了彩电发展史上第一次峰会。但是，很快这个会议就被解读成了“价格垄断”、“价格联盟”，把它说成是哄抬物价，结果被迫中途流产。现在想起来，如果当初大家都自觉规范市场，还会有这些年来中国彩电企业大面积的亏损吗？还会有后来这些年的价格竞争吗？

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篇4：资深专家刘步尘：国产平板是戴着脚镣的舞者

主持人：刘总，你好，首先欢迎你来参加讨论关于外资平板电视与国产的竞争的问题，我们此前有一个专题《外资平板价格狂轰滥炸国产品牌面临生死劫难》，这个专题做出来以后，很多网友都参与了我们的讨论。从市场情况看，根据赛诺公布的数据，从今年开始，外资不断的靠打价格战来抢占市场份额，去年第四季度，内外资的比例大概是内资60%，外资40%，到今年，特别是国庆节期间外资的大幅降价，市场份额来了一个逆转，内资占40%，外资占60%了，价格战真的就这么灵吗？国产平板电视到底怎么了？

刘步尘：怎么说呢，外资品牌现在的市场份额，确实是在市场上占有比较领先的一个地位，这种情况我们必须得承认。外资品牌现在之所以市场份额相对比较高，我想有几个原因，首先从战术的层面来看，外资品牌从以来价格调整的力度和频度都比较高，而外资品牌他们的整体形象又比我们好，他的品牌形象好，他稍微一降价大家都接受它，所以我们更愿意认为目前外资平板电视市场份额比较高的原因，很大一部分是因为他运用了价格战的手段带来了，这是从战术的层面上来说。

从战略层面来说，我们也不要仅仅认为是外资品牌发动了价格战，所以它的市场份额就高起来了。如果这么说的话，我们民族品牌也不断打价格战，为什么我们的市场份额反而会丢失呢？从战略层面来说，我觉得外资品牌有两点比我们民族品牌做的好，需要我们民族品牌学习。一个是外资品牌始终都比较重视品牌形象塑造，我们说到夏普的时候就会说它是国际著名品牌，但是我们国家的这些著名品牌，我们只能说在中国是著名品牌，还上升不到全球的地位，就说明我们品牌的拉动力没有外资品牌强。第二个层面，我们国内的彩电企业没有建立起我们真正的核心技术和产业链优势，二者始终处于相对比较缺失的地位，在平板电视方面，我们中国彩电企业必须得承认，我们还缺少话语权，这个市场竞争到最后的层面我认为竞争的就是技术，没有技术怎么开发创新型产品？没有创新型产品怎么可能有竞争力？我们核心技术始终得不到突破，这是我们一个大问题。今年3月1号，美国对中国彩电征收高额专利费，让我们中国彩电企业一下子失去了很大的美国市场，已经折射出我们中国彩电企业没有核心技术，带来了多么被动的一个结果。

另外一个，产业链这个方面，我们也没有多少积累，我们国产的彩电企业基本上还仍然停留在整机组装或者是代工这样一个层面上，我们知道，面板和模组占了平板电视70%甚至80%的成本，在70%到80%的成本上我们都没有话语权，靠购买人家的，我们只剩下15%到30%的空间去运作，我们的空间非常小。我经常说，国产彩电企业做平板电视好比戴着脚镣跳舞，你能跳得好吗？我看很难。我认为我们目前的处境既有战术上的被动，也有战略上的被动。

主持人：平板市场以前给大家的形象一直就是内资品牌在打价格战，靠价格来争夺份额，外资很少这么直接和凶猛地降价，现在外资也加入到这个价格战的行列中来了，这个事情是不是也能从另一个方面来说明外资现在也确确实实感受到了内资品牌对他们的一些压力？

刘步尘：对，是这样的，所以为什么在过往的几年，外资品牌在价格上比较保守，现在在价格方面突然调子高了很多，积极参与中国的价格战？我想有几个原因，

一个原因是外资品牌过往这么多年，价格与民族品牌之间的价格差太大了，过去我们中华民族品牌不断降价，外资品牌价格非常保守，导致我们跟他们之间的价格差距很大，如果继续保持这么大的价格差距他们就没法卖了，必须得缩小价格差。第二，中国市场对于全球彩电企业来说都非常重要，如果失去中国市场，也就意味着失去世界市场。松下老总就说过这句话。所以中国这个市场是全球平板电视成长速度非常快的一个市场，从未来潜力来看，也有可能成为全球最大的平板电视市场。如果外资品牌他们始终在中国市场处于被动局面的话，将来它有可能被中华民族品牌彻底逐出市场，到那时再想打翻身仗就难了。正是看到中国市场对他们这么重要，他们从以来每到黄金周时候就会发动价格战，来夺回他在中国市场丢失的那一部分份额。

主持人：刚才您也讲了，现在内资平板这块受制于外资的现象还是很明显的，实际外资真要和内资打起价格战，内资还是处于很被动的地位，因为对于整个成本的控制力还是非常弱的，能不能这样说？

刘步尘：基本上可以这样说，如果我们正面的跟他较量价格的话我们没有优势，为什么呢？首先人家的品牌影响力很强，人家价格稍微一松动，马上市场就会有很大的反弹，我们降价的幅度很大，说不定我们的市场也得不到我们预期的份额的提升。另外一个，我们成本上没有优势，我刚才也说了，我们70%―80%的成本都要靠购买，我们打价格战的空间非常小，我们和外资品牌不一样，人家能实现面板和模组自主供应，他们可以运转的空间非常大，意味着他可以操作的市场价格空间比较大，我们硬跟他们拼价格的话肯定是不行的。

主持人：其实如果把空调行业的平板行业对比的话两者其实还有几分相似，空调行业最开始压缩机的生产技术也是从国外进入中国，到现在中国的空调行业建立了自己一整套的上下游体系，空调不管是在生产或者销售上，内资品牌绝对是处于非常领先的位置，而平板电视市场的情况却完全不同，你认为是什么原因导致这两者差别的呢？

刘步尘：这个问题问得好。如果中国的彩电企业能把这个问题回答好，我们中国的彩电企业就有希望了。因为我们中华民族品牌的彩电企业和民族品牌的空调企业其实起点是完全一样的，过去我们在空调上也不能做压缩机，我们也没有核心技术，但是为什么我们民族品牌的空调却在市场上牢固占据领导地位呢？海尔、格力、美的这三大品牌处于霸主地位，外资品牌根本没有办法挑战他们的位置，为什么中国的民族彩电企业不能处于霸主地位呢？我想这跟我们中国的彩电企业在市场战略方面出了问题有关。我们回过头来比较一下我们的彩电企业和我们空调企业的打法有什么不同？我们会发现我们彩电企业动不动就打价格战，前几年，动不动就降价，最后导致的结果是我们根本就卖不上价钱，开发出高档产品也卖不上价钱，因为老百姓已经认为你的产品根本卖不到那个价钱，因为你天天打价格战啊，但是我们发现海尔、格力、美的这三大空调品牌在价格上，他们有一种默契，谁也不打价格战，坚决以产品开发为主，坚决杜绝价格战，这样的话反而导致不仅没有让我们的市场份额流失，而且还让我们三大品牌的空调运营能力非常好，我们看一下电子信息百强企业的排行榜，中国盈利能力最强的家电企业是哪几家企业？恰恰是美的、海尔、格力，我想，这跟他们空调做的好有直接的关系。所以我们认为我们中国的彩电企业要好好的向我们的空调企业学习，积极架构我们的产业链，空调有压缩机领域，我们彩电企业也要进入模组和面板领域去，而且我们要坚守阵地，不能动不动就打价格战，动不动就降价，久而久之之后，我们就有可能建立我们空调这样一个市场格局。

篇5：产业观察家刘步尘：海尔并购美泰的利益与风险

目前，海尔竞购美泰尚无最后的结果，预计最后水落石出还需要至少两个月的时间，但是，关于海尔收购美泰的各种报道已经是层出不穷。综观这些报道和分析，似乎都未能系统、全面地分析海尔并购美泰的成败得失。事实上，对于这么大的并购来说，企业需要在决策过程中表现出高度的谨慎和理性，这是不承担任何责任的旁观者所难以体察的。

那么，我们该如何系统地看待海尔收购事件？该并购到底是得大还是失大？如何认识海尔的国际化战略？中国企业的国际化道路到底该怎么走？

人民网就这些问题专访了国内资深家电产业研究专家、广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监刘步尘先生。

人民网：前不久，张瑞敏在博鳌论坛上发言时说，并购之后用谁的牌子是一个问题，他主张打造自己的品牌形象。张瑞敏把海尔的国际化战略称为日韩式，而联想是欧美式。现在，海尔突然要收购美泰了，给人的感觉是张瑞敏国际化战略出现重大调整，海尔要放弃自我发展模式。你怎么看海尔收购事件？你认为中国企业国际化到底该走哪条路？

刘步尘：现在，我们不好对海尔收购美泰下一个绝对的结论，不能简单说好或者不好。事情没有这么简单。但是，有一点我可以肯定，那就是，海尔走到今天，必须在国际化上实现重大突破才能获得持续发展。对于海尔而言，国内市场基本上已经做到顶了，不会再有大的发展，因此，必须寻求突破之道，在多元化上突破，在市场空间上突破。所谓在市场空间上突破，当然指在国际市场空间上突破。这实际上意味着海尔必须在国际化上有所作为才行。这个作为到底是什么？不好说，可以是并购，也可以是加大自我发展力度。

国际化到底应该走哪条路？自我发展还是国际并购？我认为，选择哪条路都不能说是一种错误，关键是看适不适合你？适不适合当前的企业现状。我们不能简单地说日韩式好，也不能说欧美式不好。走日韩式道路的企业也有不成功的，走欧美式道路的企业也有遭遇挫折的。但是，这是经营的问题，不是战略的问题。

人民网：这一段时间，媒体乃至各界人士对TCL国际化负面看法很多，许多人认为TCL国际化遭遇了重大挫折，甚至有人认为TCL国际化已经失败。现在，海尔突然也要走并购的国际化道路，你怎么看中国企业的国际化路径选择？你怎么看国际化过程中的亏损问题？

刘步尘：我上面说了，我们不能说国际化自我发展就比国际并购好，也不能说国际并购就比自我发展好，

但是，对于当前的中国企业来说，国际并购可能更适合一些。这就是为什么海尔坚持了长达十年之久的自我发展道路之后，终于要走国际并购道路，也是为什么TCL、联想以及明基选择走这条路的重要原因。

现在，许多人对国际化存在严重误解，总认为收购一个亏损的企业就是错误，总认为一个并购的企业如果出现亏损就是失败。这是相当错误的认识。不亏损的企业你能收购吗？海尔这么挑剔的企业不也收购的是一个亏损企业吗？美泰亏损将近10亿美元。另外，衡量一个企业成败的指标是多样的，不能简单地以盈亏为惟一标准。如果一个企业在短时间内赢利了，但是，品牌形象上不去，这个企业的国际化仍然不能说是成功的。LG进入中国长达12年之久，但是，到目前为止依然处于亏损状态，我们不能说它在中国是失败的。

人民网：有人说海尔收购美泰有可能创造一个中国第一，主要是指22.5亿美元的收购代价，比联想收购IBM PC业务代价还要高很多，你觉得这么大的代价值吗？

刘步尘：如果我们不清楚美泰的资产状况、渠道状况、品牌状况，我们是不能对22.5亿美元的代价到底是高还是低做出判断的。

收购绝对不是为了炫耀，更不是为了看谁会花钱。因此，现在就说海尔创造一个第一没有任何意义，这样的第一最好不要。如果海尔能花更少的钱买下美泰，我认为反而是一件好事。中国企业目前还不具备一掷千金的实力。

人民网：海尔被认为是中国国际化程度最高的企业，也是全球影响力最大的中国企业。有人分析海尔2004年1016亿人民币的营业收入中，海外收入不过10亿美元，也就是国际市场对海尔的支持不过8%左右，依照国际化企业的标准衡量，海尔的国际化程度仍然是比较低的。你认为海尔要想转型成为真正意义上的国际化企业，需要做什么？

刘步尘：是的，国际化企业一项最基本的指标是国际市场对企业的支持比国内市场更大，如果一个企业的主体市场在国内，国际市场对企业的支持很小，我们无论如何是不能称这个企业为真正国际企业的。

海尔是目前中国企业中国际化程度比较高的一个企业，但是，其国际化程度仍然有待提高，至少国际市场应该占据企业50%以上的市场和营收。要达到这个目标，海尔还需要继续努力。

加大国际市场开发力度，成为海尔目前的当务之急。如何加大国际市场开发力度？不外两条路，一条路是加大自我发展力度。这条路海尔一直在走，但是走得很艰难。主要是海尔品牌形象提升比较慢，而慢的原因又主要在于品牌形象建设投入不足。中国企业在国际市场上品牌形象普遍比较弱。当然，也有其他因素对品牌形象的提升产生了制约，比如产品创新能力不强等。因此，在当前海尔赢利能力不可能有大的提升的情况下，在自我发展这条路上，海尔还要在艰难跋涉几年。另一条就是实施国际并购，现在，海尔竞购美泰，就是在这方面的大胆尝试。

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