优衣库促销活动方案

以下是小编精心整理的优衣库促销活动方案，本文共12篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。本文原稿由网友“Patrick”提供。

篇1：优衣库促销活动方案

优衣库促销活动方案

优衣库，日本服装品牌，由日本迅销公司建立于1963年，当年是一家销售西服的小服装店，现已成为国际知名服装品牌。

1 活动主题

“优衣库”服装搭配比赛

2 活动时间

201X年6月7日至201X年6月17日

3 活动地点

龙湾万达广场

4 活动形式

现场活动

5 活动内容

首先在6月10日之前网上报名参加活动，然后选手在家里完成好服装搭配的作品，再拍好照片，上传到我们的网站上，截至日期为6月13日。由我们工作人员首选50名入围的选手，工作人员会在15日之前选拔好并且会短信通知。再是在活动当天即17号在万达广场凭借短信里的'编码进入比赛场地进行比赛选拔，最后由评委现场打分公布结果。 凡是入围的50名选手都将获得优衣库代金券100元，决赛获得冠军的选手可以得到10000元的大奖。

6 活动流程

网上报名—上交作品—确定是否入围—现场比赛—现场评分及公布结果—颁奖

7 活动要求

1）没有在规定时间内参与活动的，一律无效

2）在比赛现场，必须使用优衣库品牌的产品进行服饰搭配比赛

3）在比赛现场，扰乱活动秩序的，一律由保安逐出场内

4）没有在规定时间内完成或中途退场的，一律撤去比赛资格

5）一旦比赛开始，现场所有人必须（选手、评委、工作人员）关闭一切通讯工具。

8 活动安排

前期工作：6月7~6月10日，网上报名参赛

6月13日之前关闭网站，拒接参赛作品

6月15日之前，工作人员确定入围选手已经通知选手

16号，租一个200米的场地做活动现场以及搭建好比赛舞台

16号，请服装搭配的专业老师5名来做评委嘉宾

要求：对选手的要求：追求时尚、热爱时尚、懂时尚，会搭配服饰。

年龄、地域不限

对评委的要求：专业的服装搭配师

后期工作：当天工作人员整理好场地

9 活动目的

通过一系列的活动，吸引消费者的眼球，一可提高优衣库销售额，二可以宣传优衣库产品；提高优衣库的知名度；打响优衣库在温州地区的品牌。

10工作人员安排

专业评委：5名服装搭配的专业老师。

主持人：一名男性主持，主持风格风趣，适合与观众互动。

其他工作人员：音响师1名，现场管理人员及保安共4名

11.促销预算

主持人：元

工作人员劳务费：5000元

评委工资：10000元

场地搭建：2000元

场地费用：20000元

宣传单： 20000份*0.1元/份 共2000元

POP广告海报： 500元

交通费：1000元

招待费（奖品、礼物等）：15000元

储备资金及其他：10000元

总计：67500元

12促销结果的评价方案

最后，我们要对此次促销做详细控制，解决细节问题，在每一项的活动中一下工作原理为基础，灵活应用：

1）制定相应的评分表，如员工的工作评分表等。

2）根据评分表再制定相应的工作制度和奖罚措施。

3）店长向顾客主动询问反馈意见。

4）活动结束，由店长填写促销活动效果调查表（见附件），反馈到公司，让公司了解本次促销活动给店铺带来实际上销售的带动，并即使总结、检讨当次促销活动效果为下期促销做准备。

篇2：优衣库 实习协议

甲方：中智职业发展有限公司

地址：北京市朝阳区光华路7号汉威大厦5B9单元

乙方：姓 名  性别出生日期

身份证号  户口所在地

常住地址

联系电话  （手机） （固话）

亲属联系方式

所在院校 毕业时间

根据《中华人民共和国民法通则》、《中华人民共和国合同法》等相关法律、法规及政策的规定，经甲乙双方协商一致，自愿签订本协议。

一、实习内容 甲方向乙方提供实习机会，介绍乙方在迅销（中国）商贸有限公司（下称实习单位）担任店铺实习生（实习岗位）。乙方岗位职责及实习计划，由实习单位确定。

乙方实习期限为 天，自 月  日起至 年  月 日止。

二、福利待遇

乙方在实习期间享受甲方提供的下列服务：

1、实习津贴：

乙方实习津贴17元/小时（含医疗、交通等各项津贴），由实习单位按月直接支付给乙方（或由实习单位委托甲方支付）。

2、商业保险：

乙方享受最高责任20万元人民币境内人身意外保险及最高责任2.5万元人民币境内人身意外附加医疗保险。

3、就业服务

乙方实习期间或期满后，如实习单位拟正式录用乙方，具体事宜另行约定。

三、甲方的权利和义务

1、甲方应在国家及政府修改有关法律、法规和政策时，修改与本协议有关的条款。

2、乙方在实习期间，如乙方的'合法权益受到实习单位侵害时，乙方应自权益受侵害之日起

10日内书面通知甲方，并提供有关证据，以利于甲方对事实的确认，以及依据事实和法律规定向实习单位交涉，维护乙方合法利益。

3、甲方有权依据本协议约定要求乙方提供实习工作。

4、甲方有义务按约定的标准要求实习单位向乙方支付实习津贴。

5、甲方可以随时提出解除实习关系。

6、实习期满，甲方为乙方出具实习证明。

由，合法的接受，不合法的应当拒绝。

篇3：优衣库面试自我介绍

优衣库面试自我介绍 篇【1】

尊敬的各位领导，下午好!

首先，非常感谢各位评委老师，给了我一个展示自我的机会和平台来实现我的理想。 一个自信的性格，一个放松的状态，以及一种让人亲近的感觉，这就是我,来自重庆工商大学贸易经济系的唐怡。

我是一个非常乐观的女孩，最大的特质就是执着，我所选择的道路，我都会非常坚定的走下去。我喜欢挑战自我，喜欢在强手之中找到自己的位置。

关于学校实践，我担任过学生会干部，实践办老师助理，曾经组织过学校大型晚会，辩论赛，职业技能大赛等一系列活动，并获得了团委的一致赞扬。

具有很强的组织和协调才能。 对于校外实践，我曾经在重庆奶牛梦工厂担任过策划助理，提出过非常新颖的策划，并获得了策划师的一致认同，并将策划应用于实践，使奶牛梦工厂开创了旅游加销售的模式，提高了知名度与销售额。

我也有很强的事业心和责任感使我可以面队任何困难和挑战。 我很喜欢优衣库一句话，叫“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”，突出以人为本的穿衣理念，如今，我也是我人生的主角，看似简单，却也有自己独特的个性。希望能和u家一起为实现世界第一的目标共同努力。谢谢

优衣库面试的问题

1.你遇到最困难的事是什么?

没有最困难的事，但是困难的事情生活中每天都会有，比如：写不出正确的代码、数学题做不出来、比赛临近但是还没有准备好……。但是我会尽最大的力量去解决难题，当然能自己解决的事情尽量自己解决，实在是解决不了的可以请教老师同学，。

2.你的人生理想是什么?

说的笼统点，就目前来说我的人生理想就是顺利毕业，签一家好的公司，有一份稳定的工作，工资也还满意，最好是我感兴趣的工作，和同事相处融洽，工作能得到领导的认可，不断的提升自己。

3.你为什么加入优衣库?

(1)因为我是应届生，对社会对工作有许多憧憬也有很多的迷茫，优衣库给员工指出的职业发展规划我觉得很明确，让我知道自己朝什么方向去努力。(2)而且我也很喜欢快销这样的工作，能让我快速的融入社会并且接触形形色色的人，这种方式培养出来的社交能力是在学校学不到的。(3)俗话说干一行爱一行，我也很喜欢服装方面的东西。(4)优衣库的目标是 年成为世界第一，这说明优衣库是有梦想、敢梦想的团队，让我很清楚的明白企业奋斗的目标是什么。

4.如果你做一名店长，会注意店里的哪些方面?

(1)商品的摆设

(2)货架是否及时的补齐

(3)店内商品是否及时更新

(4)商品所处位置的指示是否明显

(5)售货员是否微笑服务

(6)售货员对商品的了解程度

(7)售货员有没有及时的服务

(8)员工之间的团队合作能力

(9)领导应该关心爱护自己的员工

优衣库面试自我介绍的技巧

1、首先介绍自己的姓名、年龄、爱好、工作经历、家庭概况理想与报负这些都是开场白必须介绍的。自己多选几个有代表性的或者你认为重要的介绍，就可以了，但这些内容一定要和面试及应考职位有关系，必须保证叙述的线索清晰，一个结构混乱。

2、自己优点特长的介绍首先了解自己的特长与优点，便可以开始预备自我介绍的内容∶包括工作模式、优点、技能，突出成就、专业知识、学术背景等。好处众多，但只有短短一分钟，所以要尽量突出自己的能力、强项，让面试人给你留下良好的印象，也是给自己加分的好方法。

3、身体的语言的表达在自我介绍中身体的语言也是必不可少的。在自我介绍的过程中，可以适当的加入一些身体语言的表达，首先要表现的自然、大方、端庄。最好事前找些朋友作练习对象，尽量令声线听来流畅自然，充满自信。身体语言也是重要的一环，尤其是眼神接触。这不但令听众的专心，也要表现的非常自信，那样才能让别人对你的印象更加的深刻的;

4、适当的加入一些才艺展现在不同的场合进行自我介绍的话，如果有充分足够的时间的话，可以来一段才艺的表演的，这样可以更好的提升自己的价值、更好的展现自己的才能，可以让别人有眼前一亮的感觉。

5、自我介绍的结束语自我介绍结束后，考官可能会对你的某一点提出不足的地方，那个时候我们应该虚心的接受，然后对你提出表扬时候，也要记得虚心的说声“谢谢”的问候语，同时也要表现的自然、大方。

篇4：优衣库成功之道

相较于其他快消品牌，Uniqlo供应链优秀，成本控制、策略眼光和风控能力都很好。柳井正相信，纵然是纽约第五大道或日本银座的消费者，其实更重视品质与价值，而非风格上的日新月异。

知名服饰企业Uniqlo CEO柳井正(Tadashi Yanai)是日本首富，日前他前往美国旧金山，开设该公司在美国西岸第一家门市，并说明硅谷如何影响Uniqlo。在讨论水平式管理架构、失败的力量、Twitter的优点后，柳井正回归正题，他表示，“人得有些疯狂与古怪，才可能非常成功，无论是苹果公司前CEO乔布斯，或是英特尔长期CEO葛罗夫，他们都很疯狂。”

柳井正的目标远大，他主导Uniqlo母公司的快速零售模式，目标是在创造500亿美元业绩，比现今成长四倍之多，并希望北美市场能占整体业绩的20%。Uniqlo以羊毛合成保暖内衣、修身版型夹克、平价日本制牛仔裤及其他基本款式服饰闻名，在日本风行多时后，目前正逐步扩张全球市场版图。

相较于Zara、H&M等全球时尚品牌，Uniqlo显得不同：前者着重于抢占传统时尚市场，在门市内快速推陈出新，柳井正的处事方式更像科技公司CEO，建立长期发展循环，反覆仔细研究服装与先进材质。Uniqlo与多家高科技供应商合作，如碳纤维制造商Toray，亦与中国制造商签定十年合约，合作模式与英特尔、丰田、Gap等企业相似。

这项策略让Uniqlo成为世界成功的零售商，比Gap、H&M等对手成长更快速，亦获许多同业赞扬，对Uniqlo的营运模式刮目相看，例如与Jil Sanders等设计师合作。若Uniqlo达成目标，将让科技更接近时尚舞台中心，并将硅谷管理精神融入全球服饰产业中。

柳井正并未将一切视为理所当然，他着有《一日忘却成功》一书，表示这项原则源于葛罗夫的着作《十倍速时代》，相较于讨论法国巴黎时装周潮流，柳井正愿意花更多时间浏览、讨论客服电话与顾客意见函。尽管Uniqlo与高级时尚设计师合作，但柳井正相信，纵然是纽约第五大道或日本银座的消费者，其实更重视品质与价值，而非风格上的日新月异。

他表示，“服饰业目前重心显然不在于持续改善制程，或制作最完美的丹宁布，而是追赶潮流，Uniqlo则是思考如何创造更创新的产品，并推荐给所有人。”

日本有些人士批评，在经济衰退环境之下，Uniqlo让年轻人仿佛穿着制服，千篇 一律都是亮色系的休闲衣着，但该公司亦因服务亲切、高科技布料、时髦的基本款式、平易近人的价格，在国际上颇受好评，Uniqlo美国营运长Yasunobu Kyogokuput受访时表示，这个品牌是在日本通货紧缩与经济萎缩中崛起。

对于Uniqlo与柳井正的胆量及决心，美国许多同业都给予高度赞赏。J.CrewCEO德雷斯勒(Mickey Drexler)表示，“柳井正不仅是优秀商人，更具备卓越远见及长期坚定眼光。”

柳井正不断思考未来，旧金山门市除了用LED装饰阶梯，亦增加名为“魔术镜”的装置，与大日本印刷公司一同开发，消费者只要站在原地，即可在镜内试穿不同颜色的外套，可节省下许多试衣时间。

Uniqlo团队也很在意种种低科技细节，例如让衬衫上的钮扣更有弹性，并开发更不易褪色的布料，希望品牌能够年年进步、茁壮。

柳井正表示，“我的思维与硅谷企业家相似，人们应以失败为师，同时记住成功永远无法长久，无论是科技或时尚，都得为消费者而生。”

篇5：优衣库成功之道

优衣库的成就离不开一个叫做柳井正的人，让我们一起来看看优衣库CEO的成功之道。

经过对扁平管理结构的一些讨论，失败的教训，Twitter的辉煌，柳井正得到一些启发。“你必须是一个疯狂的家伙，一个偏心眼的人，才能成功，”柳井正先生说。“不管是史蒂夫·乔布斯还是资深英特尔CEO安迪·格鲁夫，他们都是疯子。”

柳井正有着非常规的思路。他领导的优衣库母公司在20的迅销目标是500亿美元，比目前的收入翻两番。它生产有鲜明日本特色的混合羊毛衫、合成 保暖内衣、纤细的羽绒服、低成本的日本工程牛仔裤，以及其他服装，优衣库在全球大举扩张。十年后，它准备在北美的销售额达到五分之一。

但是，在其他全球时尚品牌Zara和H&M徘徊不前之时，优衣库开始发力。在其他人关注老的时尚品牌，通过他们的店铺，比以往更迅速生产销售 一系列风格不同的成衣，柳井正先生倒更像是一个技术执行官，注重培育开发周期长，服装和先进的面料被仔细地筛选方面。优衣库联合高科技供应商如碳纤维生产 商东丽，同时削减与中国厂商的期贸易。这个模式更像是英特尔和丰田的分歧。

这种方法使得优衣库成为世界上最成功的零售商之一，很快地赶上了Gap和H&M等竞争对手。它也赢得了公司服装高管们的赞赏，优衣库专业的经 营风格给它的合作伙伴比如设计师吉尔·桑德斯等留下了深刻的印象。优衣库还有更大的雄心壮志，它将移动技术与时尚结合起来，将硅谷的管理理念融入全球的服 装贸易之中。

并不是柳井正的任何措施都能得到认可。他写了一本名为“忘记你的成功时刻”，柳井正先生说他已经听说过格罗夫的著作“只有偏执狂才能生存”这本书。这 就是为什么你会更容易听他谈论有关客户电话和意见片，他回顾了一个月几次参加在巴黎时装发布会。优衣库还从时尚设计师那里征求专门的设计，柳井正押注的是 大客户，包括纽约第五大道和东京繁华的银座区，实际上和风格变化的快速反应相比，更关心质量和价值。

“一般来说，服装行业不是一个持续的改进过程或是否做了一件完美的牛仔，它是关于追逐潮流的工作，”柳井正说。“我们思考优衣库的未来。我们考虑如何生产新的、创新的产品并出售给每个人…。”

柳井正先生不是唯一一个说优衣库有超前思维。尽管有时指责日本家庭服装消费减少，但在可预见的未来年轻的、色彩鲜艳的休闲服会占领市场，该公司在全球 范围内为它的友好的组合服务赢得了喝彩，高科技材料，时尚的基本技术，和激进的定价策略。来自日本的优衣库已经展示出它的锋芒，优衣库美国首席运营官 Yasunobu Kyogokuput在通货紧缩和经济萎缩下，把它放在了在线业务中 。

美国商人不能不佩服公司的勇气和决心，更不用说柳井正了。

“他不仅是一个伟大的商人，”j . crew CEO米奇·德雷克斯勒说，“他还具有非凡的远见和一个坚定的长期愿景。”

柳井正先生仍然谋划着未来。除了装饰性LED，他的旧金山店配备一个新装置叫做“魔镜”，与大日本印刷共同研发。它让客户尝试不同颜色的夹克，不挪动 一英寸、一个功能，我对其可靠性进行了测试，在我的夹克和记者证之间做一种实时彩色查找和替换。鉴于彩虹的颜色，商店两个神奇的镜子可以节省客户更换夹克 的大量时间。

柳井正先生和他的副手也纠结于低技术含量的东西，像把纽扣更灵活地安在衬衫上及面料保持不褪色的能力。他们只是想要优衣库更好一些——更大一些——在每一年。

“我觉得像个硅谷的企业家，”柳井正先生说。“失败是一个伟大的老师。同时你必须记住，成功不可能永远...…。不管是科技还是时尚，它必须面对的是客户。”

声明

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篇6：优衣库成功营销之道

优衣库成功的原因:

1、基本款至上

优衣库的门店与ZARA、H&M等平价时尚品牌相比，给人明显不同的感受是，前者少了多变的流行元素，款式看上去更精简。

服装企业为追逐时尚的潮流风向，无不重视款式和设计。一般做法是将市场细分后，从中定位自己的目标市场，据此来设计风格，以建立差异化竞争优势。这一“常识”遭到了优衣库的摒弃。它采用完全不同的产品开发模式，进军所有年龄段和性别都能穿的基本款。

有着多年服装行业经验的上海睿雍企业投资有限公司总经理沈均观察到，“优衣库70%都是基本款，其SKU相对其他服装企业也更少，犯错率就比较低，库存压力很轻。”

优衣库的SKU常年保持在1000款左右，而本土休闲服饰企业基本在-5000款。学习优衣库的电商品牌凡客诚品，最高时SKU达到9万，30多个库房。

更重要的，由于款式简单，面对的消费者反而比较全面，而不是局限在某些特定人群，从而形成更大的市场规模。“我们不是奢华品牌，无论品牌层面还是设计细节，都比较容易融入一般的消费者生活。”优衣库大中华区总裁潘宁认为。

侧重基本款的另一个好处还在于，帮助优衣库在非标准化的服装行业里面挖掘出标准化的品类，使得终端管控标准简单可复制，并在店铺形象、产品展示等方面能呈现一体化的管理。

值得注意的是，尽管SKU数不多，但优衣库对每一款都进行了深度开发，一款单品，往往分圆领、V领，男女老少款全覆盖，尤其在颜色体现上，每个SKU多有四五种颜色。

优衣库多年的发展就是一部“单品热销史”：的羊毛夹克、的吸湿快干Polo衫和T恤、的羊绒衫，后的HEATTECH系列……每款明星产品都是经过几年的积累，从最初的一个idea到超明星系列，期间经过不断改良。

创造了销售奇迹的 HEAT-TECH系列，早在就开始了研发。当时在日本有一种与HEATTECH类似的面料被做成了运动内衣，只在体育用品商店销售，价格很贵，材料虽然厚实，穿在身上却显得臃肿。

而此时，优衣库从销售一线得到信息，消费者对有防寒保暖功能的内衣有强烈购买意愿，但并不满意现有的材质。为了为这些顾客开发出轻薄、柔软又保暖的产品，优衣库与日本纺织巨头东丽公司合作，克服工艺障碍，把这种专业面料迅速运用到大众商品中。

经过不断收集顾客意见对产品进行改良，从防寒保暖这一基本功能，到增加防静电功能，到了最新一季女装HEATTECH系列甚至加入化妆品原料山茶花油，使其兼具保湿功能，在保暖服装领域，HEAT-TECH正在发挥它的极致。

一改服装行业把重心放在款式和设计上的做法，优衣库从顾客需求出发，通过研发面料增强品质，持续改进产品功能，把互联网行业的“用户体验至上”法则，前所未有地实施到了服装行业。

“中国的服装业每年都在变，基本的东西反而不重视，基本款式没真正做到品质化。个个搞个性化，个个追求所谓的时尚，却很少在面料上动脑筋，在消费者真正需要的地方去想办法。”雅鹿控股董事执行总经理程伟雄表示。

2、大数据监测

每年春季都是服装的销售旺季，但潘宁发现，直到4月份，销售数据仍然没有出现期待中的上升。把数据与上年同期进行比较后，潘宁认为大事不妙，不顾同事反对，立即对新款进行促销打折。

优衣库对销售数据的跟踪以星期为单位，销售数字也实时地反映出了库存的变动，所以商品摆到架上两个星期后，当季的销售情况基本上就一目了然了。

“很多企业都苦恼库存的问题，但优衣库没有被‘缠住’，与我们随时都能从整体店铺到每一款产品的销售数据得到的支撑密不可分，数字可以说明一切。”潘宁说。数据分析能力帮助优衣库对库存进行及时把控，并顺势调整，避免了危机。

，是中国服装业的库存危机年，各大服装品牌先后爆发出库存问题。当年的半年报显示，李宁、安踏等运动休闲品牌存货金额均同比增长，特步存货金额达到8.87亿元，同比增幅高达92%;美邦、森马等青春休闲品牌的库存也动辄一二十亿元;七匹狼、九牧王等九大男装上市公司总库存达38.62亿元。为应对危机，各大品牌纷纷采取了价格战、促销战、甩货、关店等去库存化举措;而优衣库却早在半年前就完成了对库存的处理。

优衣库的员工从进公司第一天开始就要观察数字、理解数字，感受数字的变化，然后创造出数字来。20多年来，通过收集每天每时每刻、每款每色每码、每个店铺所有的销售数据，优衣库形成了一个庞大的数据库。

通过实时监控、分析销售数据，来制定生产量，调整营销方案，优衣库最终基本上做到了零库存。

，寒冬仍在持续，优衣库却决定全面提速，计划每年新开80-100家店，同比增长30%，其背后靠的仍是数据的支撑。

优衣库在建立天猫旗舰店，跟其他品牌分散在京东、当当等平台不同，优衣库的电商官网以及APP上的流量全部被导向天猫旗舰店。同时在后台分析出哪些人在买、单次消费金额、消费频率等，利用这些数据可以精准地指导优衣库将新门店开在中国哪些区域。

“我们的产品已经被卖到全国661个城市，但我们实体店只是进入其中50多个城市，网店能够帮助我们把顾客的范围拓展得更广。”潘宁称。“开店准确率高，这就是大数据的优势。”

上海狮格咨询有限公司总经理张炳良认为，而准确的开店率，也使得优衣库能最大限度地避免了库存损失。国内大多服装企业在数字分析能力上却显得滞后许多，“一天卖多少货，补货情况怎么样，哪些好销哪些不好销，国内同行能看到一个月前的数据就算不错的了。”程伟雄表示。

是管理上有难度还是技术落后?“硬件大家都有，但很少把店铺里发生的事情进行数据总结，以前生意太好做，大家没去重视这个东西，何必这么细这么烦?第二年的产品计划拍拍脑袋就做了，而不是根据数据分析做出的决策。”张炳良说。

沈均也认为原因出在管理上，“技术只是辅助，很多品牌都能做到，关键是你是否能坚持，收集到的数据是否真的被用来分析和做决定。”

3、发生在店铺里的事情

除了数据管理，优衣库可以在第一时间掌控到真实有效的信息，潘宁认为更本质的原因在于其直营店模式，“做直营店虽然很辛苦，但可以快速赢得更直接的市场反应。”

而很多服装品牌在零售端采取加盟模式，在信息控制能力上有很大差别，库存问题就是集中反映。

“加盟能带来巨大现金流和深入的渠道，方便企业快速扩张，却使得信息收集环节出现断层。根本无法像直营模式那样掌控消费终端最真实的数据，知道消费者要什么。很多服装企业实际上还没有进入零售，就是在批发，不了解一线市场的动销信息，货都压到经销商那里，才造成这么大的库存。”张炳良分析。

而第一时间掌握店铺里发生的事情，在“快时尚”行业尤为重要，季节更迭和时尚潮流的变化导致服装需求变化疾快，对一线销售作出快速决断，往往能把握住转瞬即逝的商机。

不同于很多零售商依靠总部发命令、店铺来执行的做法，恰恰相反，在优衣库，“店铺才是真正推动总部发展的动力。”潘宁称，“优衣库的经营理念里有一条，商品和店铺是我们跟顾客唯一的接点，店铺是唯一创造利润的场所。”

店铺里获取的信息会被定期反馈到总部，有时候是针对某一款商品，有时候是针对整体的服务，“总部员工自己是收集不到这样的信息的，必须通过店员、店长去实现。”潘宁称。

参加每周一、周二的定例会议是潘宁和所有中高层最重要的工作，就是讨论店铺里正在发生的事情。

销售过程中出现的问题从店长那儿收集上来之后，按照顺序——商品、营销、卖场、服务，一一在会上被讨论完毕，店长们的想法、困惑、提案等也会被放在会上探讨，比如生意是好是坏、业绩为什么没有达标、怎么达标、好的商品是什么、不好的商品是哪些……事无巨细。

最终，会议必须拿出一致的解决办法，再反馈到店铺去执行。

“店员看到会议记录就知道怎么做，应该怎么调整店铺的布局、如何配置商品和制定促销策略等。从经营的角度来讲，信息非常透明、开放，而且是双方互动，速度很快。”潘宁说。

优衣库的速度有多快，一个例子是，每当门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。当天提案，下午就能收到反馈，第二天就可以以变更后的价格进行销售。

一线员工们的建议经常会导致新畅销单品的产生。秋季男式羊仔毛外套上市后，中国门店的员工发现S号在上市一周后就销售一空，而购买者都是女性顾客，这个信息被反馈到总部，很快，女式羊仔毛外套被迅速生产出来，搁上货架。

优衣库的热门商品都是根据店员观察顾客的反应、然后结合店长意见制做出来的。成品商品化后，第二年再根据市场实际反应做出改善，在第三年依然如此，不断收集顾客意见，最终成为引发热潮的畅销商品。

4、超级店长

在管控手段上，柳井正完全否定了“总部决定，分店服从”的传统连锁店模式。优衣库的店长被赋予极大的权力，可以根据门店的位置、客源，自行决定和调整订货量，商品陈列、店铺运营方式、广告宣传单的内容等也可以自主决策。

店长主导使得优衣库能够自下而上、以当下市场反应为准，对货品进行管控，而非自上而下，根据对过往销售和流行趋势的分析预判来决定款式和订货量，后者一旦出现误判，就容易产生库存问题。

“国内零售企业的管控手段更多还是行政指令式的，老板是决策者;而优衣库是自下而上的，每个店的真正管控者和决策者是店长。”程伟雄表示。

“店长就是经营者，我们是这么看待的，也是这么对他们进行教育的。”潘宁说。优衣库对店长的定位并非简单的“门店经理”，而是知识型的管理者，能够独立思考并采取行动，而且要眼界开阔，喜欢挑战，敢于用自己的想法和方式来管理门店。

成为超级店长，不仅待遇比普通员工高好几倍，而且有更大的自主权和上升通道。20，优衣库计划招聘470名大学应届毕业生作为储备店长，这些新人都有可能成为某家店的店长，潘宁将对他们进行面对面的培训。而对于他们而言，潘宁的成功经历无疑最具榜样作用。

每天不停叠衣服和喊“欢迎光临”有什么前途?1994年，刚进入优衣库实习的潘宁也这么想，当时的优衣库还是一家位于日本山口县的“乡镇企业”，销售额不及现在中国大陆市场的三分之一，面试潘宁的正是优衣库的创始人、如今的日本首富柳井正。

叠了半年衣服后，潘宁升为店长。加入优衣库一年后，潘宁从日本大学获得商学硕士学位，就正式进入了迅销集团，开始介入供应链打造、市场开拓、收购兼并等各项业务，加入优衣库整时，他被任命为大中华区总裁，统管中国大陆、香港和台湾市场。

在优衣库，95%以上的店长是从店员中培养和选拔而来。“一般来讲，优才的成长速度在半年左右，一般人才则是一年半。”潘宁表示。优衣库中国区目前已有1.6万名员工，但每个月的店长经营层会议，潘宁都要亲自参加。

“很多企业基层员工进入企业后很多年都难得见老板一面，我们则是主动接触。”潘宁说。每周在华南、西南、华东和华北四个大区都有新人面试会议，潘宁会轮流参加。这使得基层店长至少每两个月就能见到潘宁一次。“勤奋是柳井正给我的最大影响。”潘宁说。

在大佬们爱聚的公开场合或论坛，极少看到这位优衣库中国操盘手的身影，与迅销集团社长柳井正一样，潘宁一半的工作时间里都在招聘和培养员工。

“员工一进公司就会被深度灌输优衣库的经营理念、企业文化。我们对于员工的培训是因人而异制定成长目标，而后按照计划去帮助其成长。天天把人扔在店铺里，让你叠衣服就叠衣服，让你清扫就清扫，这样不会培养出人才。”

而在劳动力密集型的服装行业，一线员工流失率居高不下正是影响企业管理成本和管理效率的重要因素之一，尤其是优秀的店长级别基层管理人员更是紧缺。“相比较国内服装零售企业，优衣库的员工流失率相对比较低，店长级别更稳固，它的激励机制、培训机制非常到位，内在的组织系统和造血功能非常强大。”程伟雄表示。

篇7：优衣库毕业实习报告推荐

优衣库毕业实习报告

一、实习单位介绍

UNIQLO是日本的休闲品牌，是排名全球服饰零售业前列的日本迅销(FAST RETAILING)集团旗下的实力核心品牌。FAST RETAILING (迅销) 成立于1963年，是一个以零售为主，通过整合与兼并不同特色来实现高收益、高增长的跨国集团，是一个极具发展潜力的国际企业。近十年来，集团进入飞速发展阶段，现已成为日本服饰零售业的领军企业，位居亚洲服饰零售业第一位并位居全球服饰零售行业第四位。旗下持有的品牌包括知名的UNIQLO(优衣库)，以及ASPESI、Comptoir des Cotonniers、Foot Park、National Standard等。

目前，迅销集团旗下多个品牌在日本、中国、英国、韩国、新加坡、法国、俄罗斯和美国等全球各地拥有2000多家店铺，而且迅销集团将中国市场视为未来最重要的全球战略市场。迅销集团旗下品牌UNIQLO(优衣库)自品牌建立以来，始终保持着快速攀升的经营业绩，并创造出诸多服饰零售业的奇迹，成为全球时尚界瞩目的独具魅力的休闲服饰品牌

二、实习内容

1、实习岗位

XX优衣库店销售顾问

2、实习目的

实习是我们迈出大学的第一次尝试，也是学校为了拓展我们学生自身的知识面，扩大与社会的接触面，增加个人在社会竞争中的经验，锻炼和提高我们的能力，以便在以后毕业后能真正走入社会，能够适应国内外的经济形势的变化。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”就是这个意思。实习不仅让我们学到很多课堂上根本学不到的只是，还能使我们开阔视野，增加阅历，了解到一个公司的运营系统和操作流程，为我们以后更好地把所学的知识运用到实际工作上，已达到学以致用的目的。

3、实习内容

12月，我来到XX优衣库店，成为了一名实习销售顾问，开始了五个月的实习工作，在实习期间，先了解到公司的品牌文化和规章制度，然后再对优衣库整体的风格、款式、面料、搭配、细节等有了进一步深入的理解，这样既增加了自己的专业知识，也为销售工作做好了准备。在正式上岗的实习期，我接受了产品和销售培训，了解到公司销售的具体操作流程。

在实地销售过程中，我不但要学习专业的服装基础知识、搭配技巧、面临洗涤等，而且在与顾客沟通交流的过程中，也要培养自己的语言表达和应变能力。不断去学习和总结销售过程中的经验和教训。

到服装店不仅要学习直接的销售产品，也要学习服装店是如何管理员工及安排任务的，同时也要学习公司人力资源方面的一些激励政策。如何确定公司年目标、季度目标、月目标进而确定个人目标。

同时，公司在一定的特殊节日做出的一系列促销策略，也能深化市场营销学的基本知识。

三、实习体会

在做销售顾问的四个月实习期间，让我过得无比充实。刚接触工作时，真是万事开头难，毫无思绪。由于自身专业知识和阅历不足，刚实习时的我还是什么都不懂。然而，通过对品牌文化的认知，对产品推销的学习，让我真正锻炼了自己的表达能力，提高了自己的应变能力，磨练了自己的心理素质。

卡耐基说过：“销售是世界上最伟大的职业，一个顶尖的销售人员必须拥有政治家的睿智头脑，艺术家的敏锐眼光，外交家的善变口舌，邮递员永远不怕磨破的双脚。”其实，销售的实质就是简单的事情重复做。作为一名合格的销售人员，必须具备丰富的专业知识和销售技巧，还有不达目的不罢休的野心，和保持吃苦耐劳的精神，而且还要有自己清晰的目标和为达成目标而制定的计划。在工作期间，通过不断的学历，自己能够做到熟悉货品和卖场，介绍服装应用自如。以下是我的实习收获：

1、树立明确的目标

每个月的最后一天，我们店长都会对本月的销售做总结并制定下月的任务指标，并将指标分派到每一个身上。如果没有明确的目标制定，在工作中就会显得没有方向和动力，所以，在这次实习中，我认识到了树立目标的重要性。做好销售就要明白：没有卖不出去的产品，只有卖不出去产品的人。从店目标到个人目标，从月目标到日目标，每一天我都知道自己拼搏的动力在哪里，今天完成了多少，还差多少。有了方向，就有了前进的动力。

2、真诚相待，服务至上

在销售过程中，每时每刻，我都在接触不同的顾客，只有短暂的时间让我和顾客之间建立起彼此信任的关系，而不是让顾客对你敬而远之。在店里的一次销售让我印象深刻：那天晚上我和同事两人上夜班，这是走进来一位年轻的妈妈，告诉我想选一款连衣裙，我根据她的体型特征挑选了一款适合她的新款连衣裙，她也很满意，但是说到价格的时候，她却犹豫了，她说只想选800左右，这件超出了她的预期。当时我从连衣裙的面料、搭配上给她做出了分析，但是她一直拒绝我，然后走的时候告诉我如果没有看到更合适的就再回来。走的时候，我把我的名片给了她，并告诉她改变主意马上给我打电话。等到了下班时间，她还没有过来，我们就关了门。等我在离开门店准备搭车的时候，一个陌生电话响起来，我当时预感到也许那位年轻的妈妈，我接了电话，原来她看到我们关门了，这时我告诉她再等我一次，这时我以最快的速度跑向门店，为她开了店门，她也爽快地买下了那条裙子，走的时候告诉我，“你们真的是我见过服务的店了”。这时我真的明白了那种甘之如饴的心情，也明白了销售的实质其实就是在销售自己，顾客接受了你这个人，信任你之后必然会认同你的产品。

3、用爱心做事，用感恩做人

这次实习让我认识到一个道理：要做事，先做人。在自己投身社会之后，应该更懂得感恩那些支持，帮助过我们的人，同样那些在自己奋斗路途中遇到的挫折和困难，应更学会勇敢面对，没有这些的磨练，也不会激发现在的潜能。对领导，要尊敬要心怀感谢，让自己以的状态和业绩回报公司;对同事，要谦让关心，只有建立和谐的团队氛围，才能提高士气，完成团队目标;而对顾客，能要有一种大爱去关心和包容，把他们的抱怨当做对自己的关心，永远比他们多想一步。客户会走到我们店里来，我们要走到客户心里去，老客户要坦诚，新客户要热情。同流才能交流，交流才能交心，交心才能交易。

五个月以来，我在公司领导和同事们的关心下取得了一定的进步，但也发现了自己的以下不足：

1、办事时不够干练，有点优柔寡断;

2、在货品销售方面和与客户沟通方面还没有足够的经验，所掌握的技能技巧还不够成熟; 3、自律性不够，随意性较大，容易受情绪影响。

当然，在以后毕业之后正式工作中，我一定会对这些不足加以改进。通过对专业知识的不断学习，提高自己的专业性，增强自己的说服力，来培养自己的总是顾客群。而且还要不断吸收前辈的经验，不断的总结，反省自己的确定，以扬长避短。对自己严格要求，遵循公司和上级的指示，主动积极做事。没有不公平的待遇，只有不公平的能力。没有不公平的能力，只有不公平的学习。

短短的五个月过去了，确实自己成长了许多，收获了很多，也遇到了一些困难，(同时看到自己身上的问题。在别人眼中，销售时一项低门槛的工作，而就是这项工作，磨练了我的心智，让我学会如何努力，取长补短，虚心求教，不断提升自我，找到自身存在的价值。实习让那个我走出课堂，走向社会，学到了很多为人处世的道理和方法，学会了和善待人，让那个自己始终保持自强不息的良好心态!我们在课堂中所学的，在与实际中遇到的往往是不同的，它往往具有不明显的特征，这需要我们不断在实践中获取经验，才能解决各种问题。为了能够了解社会，适应社会，融入社会，我们要不断的学习新知识，并在实践中合理运用。只有这样，才能不断提高自己的素质，锻炼自己的能力，在激励的竞争社会中找到自身的价值

篇8：优衣库成功营销之道

一、勤奋精进、立刻行动。

诸葛长青：阿弥陀佛。看看古今那些成功者，无一不是勤奋精进、立刻行动的榜样啊。只有勤奋精进、立刻行动，你的员工才会认可你，才会跟随你征战天下。像伏羲、李世民、朱元璋、康熙、雍正、乾隆、曾国藩、毛泽东、李嘉诚等，都是勤奋精进、立刻行动的榜样。

作为优衣库大中华区CEO，潘宁起得很早，早上6点就已经走进办公室，参加与总部的会议了。根据诸葛长青了解一些大的企业家，基本上都是第一个赶到公司。勤奋精进、立刻行动才会成功啊。

中国国学传统文化研究者诸葛长青认为，一个企业CEO，必须以身示范，如此才会带领员工实现整体飞跃。作为优衣库大中华区CEO潘宁先生能够清晨6点赶到办公室，我想如果他的同行要想超过他，必须认真反思啊。

二、每周会议、总结分析。

诸葛长青：阿弥陀佛。每周一召开会议，及时开会，了解上周工作、分析当前形势、安排下一步工作，如此才会实现信息共享、情报快速，实现公司的大飞跃。毛泽东当年智慧天下大军征战，那都是信息情报排在第一位的。作为企业老板，必须洞察市场信息、了解市场行情、分析公司现状，否则你就无法掌握全局。

在每周一的例会上，他会主持总结上周销量和制定当周的核心商品策略，从而在周二早上准时在全国范围的店铺内进行安排。

如此周而复始，潘宁已经在优衣库工作了，但是他对这份工作依然保持着“新鲜感”。

如今，优衣库的零库存、基本款、数据库管理等关键词不断地被市场和消费者所认可，潘宁对中国未来的设想逐渐清晰。

截至财年结束(8月31日)时，优衣库在整个大中华区的店铺数量达到374家。潘宁曾经透露，优衣库将以每年80~100家的发展速度在中国开店。根据的数据，优衣库在中国开设了82家实体店，超过同类快时尚品牌H&M的62家、Gap的28家和Zara的18家。

三、重视人才、招聘人才。

诸葛长青：阿弥陀佛。得人才者得天下。自古以来，成就大事业都是人才第一。周文王得了姜太公，刘邦得了张良，刘备得了诸葛亮、关羽、张飞，朱元璋得到了刘伯温等等，人才的大智慧，促进企业迅猛发展。

如此快速的扩张步伐，人才的招聘和培养是否能跟得上?这从优衣库面向大学生招聘的一个数据可见一斑。

每年应聘优衣库的毕业生超过10万人，但是优衣库实际空缺的职位只有500~600个，20的实际新增员工为587名，1/200的竞争率成为了优衣库招聘的一个标志性数字，也为招聘增加了难度。

时间回到前，潘宁却要面临着难以招到人才的困境。

优衣库进入中国并不是很成功，潘宁在香港市场获得成功后，年底正式开始接管中国市场。当时大陆有9家门店，两家在北京，6家在上海，1家在杭州。迅销的主席及首席执行官柳井正交给他的第一项任务就是将北京的两家门店关掉，集中精力做好上海店，当时潘宁的手下仅有约30余名员工。

柳井正对潘宁寄予厚望，曾经多次叮咛潘宁“要想在中国获得成功，第一要把中国的人才培养起来，第二要获得消费者的信任。”

在20之前，优衣库在中国没有获得盈利，但是潘宁上任后经过一系列的战略调整，最后定位于面向中产阶级的人群。优衣库品牌获得了消费者的认可，从此发展蒸蒸日上。

人才的瓶颈成为扩张中的最大难题。到，优衣库在中国发展到十几家店铺，然而国内风头正劲的运动零售品牌已经发展到成百上千家店铺的规模。当时在各大高校进行企业宣讲时，潘宁经常会面对偌大的会议室只有几十名学生的尴尬局面，当他讲述优衣库未来“中国第一，世界第一”的构想时，他也曾经遇到过学生怀疑的眼光。“那么令人沮丧的场景我们都坚持过来了，最终我们证明了所走的道路是正确的，梦想是可以实现的。”他回忆道。

潘宁要求优衣库中国团队从招聘环节开始，就要重视与人才的沟通。

从优衣库的高管开始，就要亲力亲为，管理层既要做“将军”，也要做“士兵”，起到带头作用。他本人每年一半的工作时间是与招聘有关的。诸葛长青认为，作为ceo，不能坐在办公室里指挥，要对人才问题亲自过问，这是关心企业江山的根本。

在优衣库的招聘机制中，应聘者通过网上应聘、考试测验后会进入店长面试，之后需要经过区经理、人事总监、副总经理等环节。“这500多人中有一部分是我拍板通过面试的。”他说。

然而如何将一家年营业额超过几千万的店铺，交给一位20多岁的年轻店长去管理?这其中的招聘与培训机制决定了成功与否的关键。在潘宁看来，要鼓励年轻人成为将来的经营者，要对年轻人有所期待，要在实战的过程中培养他们，最终共同完成经营业绩。每个月，他和副总都要分别赶赴全国各地，直接与一线员工交流。

高效、专业的招聘和培养机制与每年超过80家的开店速度完美衔接。“外界评价优衣库是零售行业的‘黄埔军校’，我们培养人才的速度和素质都是广泛受到行业认可的。”潘宁说道。诸葛长青认为，企业发展必须依靠人才来支撑。

每年80家店铺的纯增数量，背后依靠的是优衣库从五年前开始构建的经济数据调查系统。潘宁称，从中国的省会城市到二三线城市的全面调研，数据涉及GDP、可支配收入、城市未来发展规划以及主要商圈，都在五年内累积完成。

“这些数据将在这一两年内开花结果。”潘宁透露说，优衣库在北上广深的城市店铺超过了100家，如今继续向三四线城市延伸，更需要在数据认证之后才能有效地进行布局。

年，优衣库将全球最大旗舰店落户上海，外界戏称为“优衣库宇宙旗舰店”，这也正是优衣库押注中国市场的标志。在潘宁看来，这个城市赋予优衣库品牌更多的是品牌存在感。“上海过去是中国品牌的象征地，未来将与香港一样，成为世界了解中国的窗口。”他说。

在向三四线城市扩张的进程中，优衣库也在不断地挖掘地区“金矿”。广义上人们认为沿海地区发展较早，例如北上广深等四个超一流城市都是集中在东部沿岸，消费能力较强。但是潘宁介绍说，西北、西南等地区的消费潜力正在不断被挖掘。

以昆明为例，优衣库的大型店面销售额与上海地区不相上下，但是昆明的人口总数量远远不及上海，人均收入也低于上海。“为何销售成绩好?因为内陆城市是有消费需求的，需要能找到消费的口子，成为顾客信任的品牌，就能不断加强消费。”潘宁说。

近期，优衣库逐渐进入了兰州、银川、呼和浩特等西北市场，以及西安、郑州等中部城市，市场开发数据也出乎意料的好。潘宁将一部分原因归结为互联网、以及移动互联网的发展，用户可以更有效地获得来自于世界各地的消费情报，从中逐渐养成自己独特的消费习惯。

四、拓展网络营销，开辟未来市场。

诸葛长青：阿弥陀佛。世界进入了互联网时代，只有重视互联网，才会得到未来市场。

“随着互联网及移动互联网的发展，我们要加快脚步，这也是为了赶上消费者的成长速度，这代表着我们未来的成长空间。”他说，“双11”的销售额就是有力的佐证，中国市场一天创造了571亿元的销售业绩，令发达国家重视如何跟上中国时代变迁的潮流。

优衣库在顺应移动端潮流的快时尚品牌中反应很快，在2.6亿元的“双11”销售数据中已经初现成果，约一半的订单来自于智能手机移动端。在最近推出的优衣库“码”上扫功能中，用户通过手机扫描优衣库店铺或户外广告中出现的产品二维码，就可以看到该款产品的详细介绍，包括产品材质、价格、款式等。如果顾客在店内看中的商品没有合适的号码和颜色，通过扫码也可以查出最近的门店和库存情况。诸葛长青：他们仅仅抓住网络营销，建立了潜在的市场。

在潘宁看来，这是新用户了解优衣库产品特性的快捷途径，也是对企业提出的更高挑战。未来甚至可能实现用户通过扫码实现网上下单，货品直接送到家，真正打通O2O联动。目前在优衣库整体的销售额中，线上部分仅占总销售额的6%，但是潘宁对线上平台未来巨大的成长空间持有信心，在突破电商技术、物流以及O2O等障碍之后，未来线上达到更高的销售额也是有可能的。

五、重视技术、持续研发。

诸葛长青：阿弥陀佛。时刻搜集国内外信息，时刻保持产品的领先水平，这样才会赢得客户的真正信任。

优衣库产品的功能特性一直被津津乐道，背后都有来自于东丽研发团队作为支持。早在，柳井正就曾经拜访过东丽公司原会长前田胜之助。双方正式组建“次世代原料开发团队”。以轻薄型的保暖内衣Heattech为例，曾经在20秋冬卖出了一亿件。潘宁称：“这改变了中国人只有厚度才能保暖的固有观念。今年我们又推出了升级版，目前销量依然很好。”

在产品研发之后，优衣库的主要生产基地仍然在中国，目前超过75%左右的产品是与几十家大型中国制造企业合作的，每年有接近6亿件产品产自于中国。由于生产量大，在研发转化成生产的工程中，需要严格的质量把关。“我们有专业人员，会把他们派到中国工厂，与厂家共同研发如何实施，这其中就有能在实际生产工程中转化成标准品质的产品。”潘宁介绍说。

在这个环节中，上海的研发技术人员会参与其中，直接与东京、纽约、巴黎进行密切沟通，收集时尚以及功能性信息，与本地的中国商业合作伙伴共同把研发转化成为现实的产品。诸葛长青：他们时刻把产品和国际市场接轨，时刻保证调查研究，确保了产品的领先性。

在产品之外，优衣库力求将服务做到极致，这可以追溯到优衣库来自于日本的基因。日本服务意识令优衣库在中国的优势凸显。潘宁称：“越来越多的中国人选择去日本消费。一位中国人平均去日本消费金额为5万多日元，而韩国及亚洲等国家的人均消费是1万多日元。中国人的消费观是很聪明的，他们花钱希望买到更超值的商品。而日本的消费者是最苛刻和挑剔的，企业经过日本消费者的‘洗礼’，就更可能走向世界。”

六、服务第一、客户第一。

诸葛长青：阿弥陀佛。谁服务好、谁把客户记在心上，谁就会赢得长久市场。人心都是肉长的，将心比心，非常简单的道理啊。

“服务等于优衣库”成为了优衣库内部的发展准则。

员工在日常会进行“咬筷子”的微笑训练;

7秒内叠一件衣服;

掐秒表计算收银的速度;

门店店长每半年在全国范围内调动一次工作地点，让每一位“店经理储备干部”都能理解“店长就是经营者”的概念。直到现在，潘宁仍然经常激励员工：“我现在踩缝纫机肯定比你们踩得快，叠衣服肯定比你们叠得好。”

诸葛长青认为，向优衣库这样把服务落到实处、把工作落实到位的企业，肯定是很好的企业。诸葛长青接触研究的企业家很多，发现那些市场好、营销好、收益好的，多是服务做得好。

目前，优衣库在中国开设的全部是直营店，减少代理商、经销商等中间环节，让优衣库敏锐地捕捉到市场的时刻反应。当门店有滞销品时，店长可以向总部要求申请变更价格，下午就能收到反馈，第二天就以变更后的数字销售。

七、打造开朗自信、信任沟通的企业文化。

诸葛长青：阿弥陀佛。一个企业发展，离不开团队;团队建设，必须注重团结优秀的企业文化。大家相互关心、及时提供建议意见，及时搜集市场信息情报，如此，推动企业迅速发展。

潘宁先生在谈到自己职业发展观时候说：。

我是一位比较喜欢工作的人，但也是因为我重视效率。我做事很快，开会只要抓住要点就OK了。我并不是把工作当成负担，当年从MBA毕业之后，进入优衣库做了一名店员，当时有很多人对硕士生去扫地、叠衣服很不理解，但是我不认为这种辛苦会低人一等，实际上有这种思路的人，永远都不会成功，要反过来把它当成是人生的挑战。

在中国有一句话叫“行行出状元”，现在我也拍着胸脯说叠衣服比很多员工叠得快。要看如何将面对的工作做到最好，每天让顾客满意而归就是成功的经营者。每一名店员也是经营者，当他让顾客感到满意时，就做到极致了。

有了这个基准才能成长，不能脱离现实。读了MBA不代表你就变成了CEO，CEO的先决条件是熟悉业务、理解顾客和市场、能够真正带动员工团队，最终大家合力把目标完成，才能证明你是一位成功的人。

在要求优质服务、快速反应机制的过程中，潘宁逐渐发现优衣库中国团队与其他市场的不同特点。与日本的现代社会对比，中国人相对开朗和自信，对未来充满信心。“中国人决定要做的事情，会一头扎进去，这种心怀梦想、不放弃的精神正是推动我们前进的动力。”

在团队合作中，潘宁要求在优衣库内部打造出一个开放的氛围。这使团队可以随时获取大量的情报、高效直接地完成任务，不会走很多弯路。潘宁介绍说，优衣库在人事架构设计也力求简洁，从总经理、经理、主管到店员，每个人分担的业务很明确，不存在层层上报等繁冗的流程。“这一点上我们与中国公司更相近，如果没有总公司大的策略也不会培养出这样的团队，所以说迅销从总公司上来说跟传统日企有些不一样。”

自1995年加入优衣库后，潘宁已经在这家企业工作了20年的时间。他对这份工作的感受依然是：新鲜。他曾经在店铺工作了一年半的时间，让他时刻保持着对基础业务的要求非常高;超过六年的供应链经验让他学会了如何尊重别人的立场，同时又能阐述公司的立场，将企业的要求准确地传达给工厂;负责兼并收购相关的资本运作，让他了解到如何用经营者的眼光去分析和判断不同资产的运作方式。

近期潘宁又多了一个新的身份，负责日本及韩国地区以外的亚洲市场，这也源于他近两年在菲律宾、马来西亚、印度尼西亚、新加坡、泰国等市场考察之后的经验积累。他对柳井正一直心存感激。他说：“这家企业非常鼓励员工挑战，老板也是喜欢挑战的人。他有更多的决策能力和寻求改变的强烈欲望，不断探寻别人没有想到的点。保持新鲜感，也让我们在不断挖掘自身潜能的同时，完成自身职业的转变。”。

篇9：优衣库成功营销之道

最新数据统计显示，UNIQLO[优衣库]在中国共有超过10000名员工，奋斗在50多个城市的超过260多家店铺中。UNIQLO[优衣库]始终认为，每一名员工都是最宝贵的财富，是帮助实现品牌飞速发展，并继续创造服饰零售业的奇迹的最根本源动力。

为了保证在日益激烈的竞争环境中招募与企业文化和价值观相匹配的国际化人才，同时保证人才的培养能够匹配企业超加速度的发展，UNIQLO[优衣库]制定了有效的人力资源战略，力争至在中国每年新开店铺100家，每年新增员工5000名。

人才的招募和培养一直是UNIQLO[优衣库]最重视的工作之一。UNIQLO[优衣库]每年都会从大学校园大量招聘有志献身零售业，并能放眼世界的人才，优衣库也会通过培养以及提供成长的平台，让年轻人在优衣库可以实现成为经营者的梦想。而这种人才战略绝不仅是一句口号，在UNIQLO[优衣库]就有这样一位最有说服力的榜样：那就是UNIQLO[优衣库]中国的掌舵人——UNIQLO[优衣库]大中华区CEO潘宁。从最初穿着黑色围裙的普通职员，到成为开拓海外市场的中国功臣，潘宁“不仅见证了UNIQLO[优衣库]的蜕变，自身经历的巨变，如今也开始改变中国”。作为UNIQLO[优衣库]大中华区CEO，潘宁更是用行动体现UNIQLO[优衣库]的人才战略：他每年有一半的时间都用在人才的招聘和培养上。不仅亲历参加校园招聘的各个流程，也在员工入职后，每月与员工保持沟通交流，分享工作体会。

关于人才培养，UNIQLO[优衣库]举办了独有的优衣库大学，通过OJT的形式为企业每年输送300余名新生店长。并在店铺中实施DreamProject，给有志向实现自己梦想的员工提供有针对性的培训和育成。另外，品牌还为具有成为国际化经营者潜质的年轻员工提供海外工作轮岗的机会。UNIQLO[优衣库]每年有2次店长资格考试，分别在每年1月和7月，通过考试后就能取得店长资格，得益于UNIQLO[优衣库]完善的培训体系，许多店经理储备干部能在1年至2年内即可成为一家店铺的经营者，最短的甚至只需半年。

在由知名商业报纸《21世纪经济报道》主办的“最佳雇主”评选中，优衣库作为唯一的服装类品牌入选。评选从企业提供的工作环境、职业发展和能力提升空间、福利支持、公司愿景与员工个人目标的呼应、人力资源体系和战略和企业的经营行为六大方面进行全面细致的评估，最终评选出具有权威公信力的20中国最佳雇主榜单。UNIQLO[优衣库]获得“最佳雇主”这一殊荣，是对品牌一贯以来坚持的人才战略的最佳肯定和证明。

正如迅销集团的一句口号“全员经营”，UNIQLO[优衣库]培养所有的基层员工都将自身放在经营者位置，以经营者意识和眼光思考、处理问题。尤其是作为服务行业，店铺里工作的一线人员更是需要具备这样的素质。也正是因为有了这样优秀的员工，这家在中国市场不断急速前行的企业才能拥有源源不断的充沛活力，在激烈的竞争中随时保持最佳状态。

篇10：优衣库的成功之道

优衣库的衣服看上去不够时尚，款式也略显平淡。柳井正是如何将其打造成时尚单品呢?据其实没有特色就是优衣库的最大特色。虽然看上去简约，但不乏个性，尤其是在色彩研发别具一格，几种甚至几十种花色供消费者选择，另外就是自己开发了高技术含量的特殊面料，注重衣服的舒适度。优衣库设计总监泷泽直己曾说：“比起潮流，消费者更需要功能性。”

关于优衣库的成功还有一段故事。柳井正认为优衣库当初寻找到自己的品牌定位，有一家公司功不可没。上世纪90年代中期，一家韦柯广告公司在东京开设分公司，首个客户就是优衣库。当时公司负责人美籍华裔约翰·赵(音译)为了帮优衣库找准市场定位，把几件优衣库的摇粒绒外衣送到纽约年轻时尚人群集中的SOHO地区找路人试穿。

“大家都说：‘不可思议!太舒服了!多轻啊!’我们问：‘你愿意为它付多少钱?’他们说：‘怎幺也得50或70美元吧?’有人甚至说值100美元。但那衣服只卖19美元。我把采访录像放给柳井看，告诉他：‘这就是你的未来。’”赵回忆道。在赵的帮助下，优衣库逐步确立了强调质量与平等并重的品牌特色，并将消费主力锁定在“真实的普通人”。优衣库的第一个广告是在报上用整版文字介绍经典产品——售价2900日元的牛仔裤，阐述它如何降低成本以达到物美价廉。之后一系列反映不同年龄、阶层和行业普通人同穿优衣库产品的电视广告，在等级意识浓厚的日本中颇有震撼效果。接着优衣库稳步扩张，沿街零售店以及郊区独立店铺遍布全日本。优衣库也变身为日本家喻户晓品牌的产品，成为经济不景气时日本中产阶层心中的不二之选。

“我们不是时装公司，我们是技术公司。”这是柳井正经常挂在嘴边的一句话。也正因为如此，很多人将他与另一位着名的美国极简主义者——乔布斯(Steve

Jobs)相比，两者同为零售企业家，都凭借坚定信心、运用巧妙手法，追求创新，最终打造出一种概念，将简洁产品变为世界潮流。在销售和盈利持续高增长背后，离不开柳井正毋惧挫折、拥抱失败的精神。柳井正曾在自传《一胜九败》中写到：“世人把我看做成功者，我却不以为然，我的人生其实是一胜九败。如果说取得了一些成功，那也是不怕失败、不断挑战的结果。”

优衣库开辟海外市场的过程就是一个广为流传的柳井正不服输的例子。当优衣库已征服日本后，柳井正并不满足，他开始将目光投向海外，在英国开设二十一家分店后，继而在美国也开了叁家。然而不出五年，美国叁店悉数关门大吉，英国分店的结业比例亦相当高。优衣库初试啼声进军海外，以一败涂地告终。不过这次挫折非但未有打击柳井正的雄心，反而激发他思考失败的塬因。柳井正认为营销不到位，知名度还不够。

“没人知道我们是谁。当你还没获得品牌认知度的时候，你无法成为一家成功的休闲服饰店;你在狭小、平庸、不足10,000平方英尺(约930平方米)的地方卖衣服。人们很难对你提起兴趣。”《华尔街日报》援引优衣库美国公司首席执行长新大岳(Shin

Odake)如是说。经过不断尝试、失败、重复和调整，，优衣库再次启动海外扩张第二击，这次柳井正舍弃之前的市郊设店策略，改为主打五大洲主要城市人气旺盛的血拼热点，最终找到出路。优衣库一雪前耻，柳井正打了漂亮的一仗。靠着价格实惠又不失新潮，柳井正花了30年时间将优衣库发展成跨国大企业。去年5月，优衣库任命德约科维奇(Novak

Djokovic)作为新品牌大使，此举有点出人意料，因为这位网球运动员乍看起来更应像耐克(Nike)或阿迪达斯(Adidas)这样的运动品牌的代言人，而不是优衣库这样的休闲服装品牌。但是很快柳井正所期望这种形象赢得了曝光度。如今，柳井正欣然向媒体袒露自己下一个目标：到20将优衣库的年收入提升至500亿美元。要实现这一目标，优衣库得快马加鞭地增长，即时在服装品牌遭遇寒冬的当下，优衣库扩张的脚步仍未停止。超过目前处于领先的Inditex集团(Zara的拥有者)、H&M和GAP，或许不是痴人说梦。

篇11：解读优衣库成功之道

“失去的二十年”之下，萧条经济学的产物

首先，我们必须指出的是，优衣库的成功是萧条经济的产物，比如的金融危机很大程度上成就了优衣库的扩张。在金融危机的影响下，全球首富比尔盖茨的资产缩水了180亿美元，股神巴菲特的财富缩水了250亿美元，日本任天堂前社长的身家也缩水至45亿美元，而贩卖廉价服装的优衣库则逆势上涨了63%，新开门店遍地开花。但如果将视野放的更宽广来看，优衣库的成功则是日本经济泡沫破灭后，在“失去的20年”这一大背景下，持续经济缩水的产物，一旦日本经济走出泥沼，优衣库也将无法在日本市场立足。而现在日本人热衷于购买优衣库这样的廉价服装与当年日本经济全盛事情，日本商人到美国收购高档写字楼，到欧洲疯抢印象派油画的经济本质的都是一样的，只不过从表现上走向了两个极端而已。

“国之大将名臣”与黑社会并称的家乡

其次，一方水土养育一方人，柳井正的出生地是日本的山口县，这是一个以盛产政治家和黑社会而闻名的地方。日本的政治界其实非常封闭，有着极强的政阀传统，日本自明治维新以来，山口县共产生了94任、计61位首相，其首相产量居日本47个都道府县之首，而之所以出现这种情况，还得从明治维新说起，日本明治维新是从“倒幕运动”、“王政复古”开始的，而在这场运动中出力最大的两个藩就是长州藩和萨摩藩，长州藩就是现在的山口县，而萨摩藩是现在鹿儿岛县，两个藩在当时结成了“萨长联盟”一举推荐了幕府统治，并进而成为明治维新的实际主导力量。经过明治维新后“长洲政阀”一直是日本最重要的政治派系，其主体就是出身山口县的政客们。因此出生在这种环境中的青年一般都很容易胸怀大志，当然柳井正也不例外。

另外日本山口县还以黑社会闻名，而黑社会一般诞生于交通冲要、商贾往来之地，而日本山口县就是这种地方。其西北两面濒临日本海，南邻濑户内海，距离朝鲜半岛很近，一直以来是连接日本本州岛、朝鲜半岛和中国的交通要冲，对外贸易非常发达，当地人具有很强的冒险精神，这种地域环境对柳井正的成长显然也是具有影响的。

确定目标“不要在现实的延长线上打球”

然而时代背景、成长背景固然重要，但也只是个人成长的必要条件，而非充分条件，显然柳井正的成功，更多的还是要靠其特质性因素。在蔡成平的介绍中，我们发现柳井正最大的擅长就是学习，他特别喜欢读企业经营者的评传，而且经常与员工分享自己的读书感受。其中美国国际电话电信公司首席执行官哈罗德杰宁撰写的《管理》一书对他影响最大。罗德杰宁是在书中写到“读书时，是按照从开始到结尾的顺序看，但是商业经营却正好相反，应该从终点目标出发，一步步地推理到最初阶段应该做什么，然后为了到达终点，尽全力做好眼下的事情即可。”哈罗德杰宁将这称为“真正的经营”，除此之外不过是在“现实的延长线上打球”而已。哈罗德杰宁的这种思想对柳井正感慨万千，记忆尤深，而且改变了他的命运，柳井正自此才真正给自己确定目标，那就是“做世界第一的休闲服装连锁企业”。除了在理念上寻求营养之外，他也开始模仿哈罗德杰宁的做法，他以“业绩衡量一切“和”不停的进行收购”的做法就来自于这个偶像。

不断学习铸就了“成功方程式”

不仅是哈罗德杰宁，柳井正的学习极其广泛，而且现在优衣库模式中每一个元素几乎都是通过不断的学习借鉴积累成的。比如柳井正从麦当劳那里学来了效率化和标准化的连锁;比如他在一本营销方面的书中学到，在美国的百货商店中，效率最高的卖场是休闲服之后，专门到美国考察了贝纳通等休闲服连锁店，从而将自己的经营重点真正放到了休闲服饰上，另外他还从美国的“大学生协“那里学到了自主销售，还从专门的品牌服装店里从学习了精美装潢，还从一个生产马球衫的企业那里学到了生产外包，还从中国香港”前店后厂”模式中学到了“迅销模式”，也就是生产和销售高度整合模式，而这些合到一起就是优衣库现在的成功方程式：“优衣库=标准化连锁+休闲服+自主式销售+迅销”，也就是“SPA”模式，自有品牌服装专业零售商”,既优衣库模式，是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售模式。这种模式可以有效的将顾客和供应商联系起来，通过供应链管理，实现快速的市场反应。

另外柳井正不仅仅是注重学习，而且也特别注重企业内部的改造和业务优化。其实优衣库在1988年就引进了“POP系统”，但柳井正认为，如果企业要想进入销售前30位的话，仅仅靠“POP系统”是不够的，他决定引人新的计算机系统。在新的计算机系统中，优衣库建立起了信息传递架构和邮件、数据共享等神经系统，这样优衣库的门店和总部可以在一个相互平等的立场上互换信息。

优衣库的成功不仅仅是高科技的运用，也是基础改造的结果，比如在“SPA”模式真正确定后，其实现也不是轻而易举就可以完成的，这需要对原来的经营模式和供应链进行深度改造，而从开始的以“SPA”模式为目标的全面改造，则是优衣库真正从业界崛起的关键之举。在优衣库的历史上将这次改造被称为“ABC改造”，在这里“ABC”并不是哪个英文单词的缩写，而是“最基础”的意思，“ABC改造”其实就是“基础改造”，其改造的目的就是快速确定市场上流行的产品，然后在最短的时间内将其推出。

篇12：优衣库的成功之道

如今提到优衣库，人们的影响不再仅仅停留在前一期热门的舆论事件上，更多的是关注优衣库店内的冬季新款是否有适合自己的那一款，走过了30个年头，优衣库是如何做到的呢?

如果是丰田家的丰田章男，金融寡头孙正义，都可以理解，而掌管优衣库的柳井正从2009年晋升为日本首富，之后连续4年，除了2011，柳井正都保持了日本的富豪之位。

快时尚品牌

2012年，优衣库就成为了全球第四大快时尚品牌，位居西班牙快时尚品牌ZARA，瑞典快时尚品牌H&M和美国快时尚品牌GAP之后。

将柳井正推上日本首富位置2009年，《福布斯》杂志公布柳井正为日本首富，在随后的2010年、2012年、2013年他又叁度夺得了首富桂冠，保持了日本第一富豪之位。直到今年阿里巴巴上市，日本软银集团CEO孙正义因手握约阿里巴巴7.8%的股份，取代柳井正，成为日本首富。

30年的时间都做了什幺?

其实优衣库最初主要是卖国外品牌，比如耐克、阿迪达斯等，之后柳井正受到美国休闲品牌GAP商业模式的启发，开始尝试仓储式自助购物方式，并设计销售自己的成衣产品，而且将“以市场最低价格持续提供高品质的商品”为目标。

1999 年，优衣库获得了成立以来最大的一次飞跃，得益于其明星产品“摇粒绒”fleece。到2000年，优衣库已经把摇粒绒衫卖给了将近1/3的日本人，优衣库也因次成为日本最大的服装零售商。这款摇粒绒产品同样帮助优衣库打入了日本以外的海外市场。优衣库的全球扩张就始于这一年。

2007年，日本塬宿开出UT旗舰店，佐藤可士和的“罐装T恤”设计让这个T恤系列摆脱了塬来的“大卖场”形象，开始变得时尚起来，之后优衣库也围绕UT做了不少文章。

2014年，UT被长尾智明(NIGO)重新定位为“新世代T恤”，推出约30个主题，1200多种颜色和图案，掀起UT风潮。

当然，它说它是个技术公司

优衣库可能是和技术走的最近的服装公司，相比“时尚公司”，柳井正更愿意把优衣库定位为是一家“技术公司”。因为将技术运用到日常服饰上，在柳井正看来，可以实现差异化和高附加值。

这几年风靡的Heattech同样如此，在日本，实际上很早就有一种与Heattech类似的面料被做成了运动内衣，但仅在体育用品商店销售，外形和质感也不佳。面对这一潜在市场，优衣库的做法是与合作多年的面料供应商、日本纺织巨头东丽(Toray)一起，克服工艺障碍，将这款专业面料运用到大众商品中。 Heattech的研发，始于2002年，到现在为止，仍在不断进化。

优衣库每一款具有技术含量的“爆品”，背后都有来自东丽研发团队作为支持。在1998年优衣库还是一家小公司时，柳井正曾拜访东丽公司塬会长前田胜之助，并达成合作。2006年，优衣库和东丽签订战略合作协议，正式组建 “次世代塬料开发团队”。由优衣库和东丽双方的员工组成，主要研发各种新型的衣服塬料。

从摇粒绒、轻羽绒，再到Heattech，优衣库的“技术商业化”路径都是把塬来价格高的，某方面性能强、但甚少用在日常生活服饰上的材料，通过和材料供应商的一起研发，降低成本，创造一个新的市场。

优衣库的竞争力

优衣库近10年的坪效(每平方米销售额)都基本在100万日元，而最高峰时的2001年，约是全球坪效最高的苹果零售店的1/3，而现在的坪效也基本和美国轻奢品牌KateSpade相当。这对于平价优衣库来说，是相当不错的表现。

1998年摇粒绒产品上市。这种面料早先为国外厂商垄断，进口成本很高，在其它服饰品商店的摇粒绒夹克通常售价是5900日元一件。优衣库经过和面料供应商日本东丽公司的合作研发，降低了成本，以2900日元进行销售。

1998 年塬定600万件的销售计划，结果销售了850万件。凭借这样的巨大成功，1999年时优衣库制定了1200万件的销售计划，同一款式开发出15种颜色，同时更以1900元的超低价作为主要卖点，在当年冬天销量达到2600万件，创造了日本服装史的奇迹，优衣库也一跃成为日本最大的服装零售商。

它具备什幺样的竞争力可以做到如此?

“性价比高”

不管是在日本、美国还是中国，如果你去问消费者对优衣库的印象——事实上，优衣库的确做过这样的品牌调研，基本上是一个完全一致的答案——性价比高。性价比高往往意味着大多数人都“买得起”，质量不差，品味不low。

它的设计总监、也是前叁宅一生首席设计师泷泽直己曾对媒体表示，当一件大衣的单线缝边比双线缝能够花费的时间少20秒时，优衣库就会选择单线缝边。优衣库的设计是要做减法，最后只剩下需要的，比起“时尚”感，优衣库更注重的是产品的功能需求。这解释了优衣库为什幺卖各种基本款，同样也是优衣库价格那幺便宜的主要塬因。

“我们不谈服装设计，我们谈店铺设计”

一个有趣的地方是当优衣库说到设计的时候，它经常是指它的店铺设计。这在很大程度上要归功于设计师佐藤可士和。

2005 年，柳井正聘任佐藤为创意总监。他为优衣库做的第一个工作便是设计纽约旗舰店。为了能够在休闲服竞争激烈的美国市场脱颖而出。除了醒目的正红色logo替代塬来的暗红色，佐藤在店铺设计上用了具有强视觉震撼力的陈列方式——在新旗舰店，同一色系的POLO衫组合成一面彩色墙，气势压人。美国媒体当时对这个旗舰店的评价是“前所未有的张扬”。

这之后成为了优衣库店铺固定的设计风格。2007年4月，完全体现这种设计理念的日本UT旗舰店在塬宿开张，佐藤把每件T恤装在一个圆筒形红盖塑料罐里，500种T恤整墙陈列出售。这就是他有名的“罐装T恤”设计。它既可以节省店面空间，减少店员折叠衣服的辛苦，最重要的是还为顾客带来了新鲜感受。UT也是从这时候开始逐渐成为一种带有时尚元素的单品。

优衣库也在2005年之后开始实施 500平米以上的大店化策略，各种旗舰店是个突出表现。2010年，优衣库在上海南京东路开出了第4个全球旗舰店。佐藤亲自担任了这个占据了叁层楼空间的店面设计工作。他在橱窗内设置了一批悬挂式人偶模型，这与他在推广UT产品时做出的“罐装T恤”有着同样新奇的创意。截止到2014年4月，优衣库在全球的旗舰店已经达到13家。

值得一说的是，优衣库一开始在日本并不被认为是一个时尚品牌，而是在海外扩张的过程中，这种新颖的旗舰店店铺设计和陈列方式被认为具有时尚感，之后优衣库又把这种设计理念反过来用到了日本店铺上。可以说，优衣库是从海外市场变得时尚起来的。

除了佐藤，优衣库同时还拥有一支大牌到令人咋舌的设计师团队班底：设计总监、塬叁宅一生设计总监泷泽直己;创意时尚总监、LadyGaga的造型师 NicolaFormichetti;全球调研及研发高级副总裁、塬PoloRalphLauren等多家公司的高级买手胜田幸宏;UT品牌创意总监，塬 ABathingApe创意总监长尾智明(NIGO)……

“反应快”

从T台到店铺，Zara只要30天左右的时间，堪称业界典范。对于不跟T台风的优衣库来说，从一个idea的产生，到最终铺货，最快也可以做到1个月。优衣库甚少向媒体透露有关供应链管理方面的信息，《好奇心日报》此次联系采访被告知涉及太多“商业秘密”。

根据市场研究公司Gartner公布的2014年供应链管理公司Top25榜单(TheGartnerSupplyChainTop25)，Zara母公司 Inditex和H&M分别位居第11、第13。优衣库并未进入此榜单，而单就“库存周转”这个单一要素来，Inditex和H&M分别为90天和100天。优衣库财报披露的这个数据只有83.72天。

优衣库门店的快速调整却是业界少有的。优衣库门店店长有很大权力，店长可以根据门店的位置、客源，自行决定和调整订货量，商品陈列、店铺运营方式、甚至连广告宣传单的内容等也可以自主决策。

一个典型的案例是，每当发现门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。当天提出的需求，下午就能收到反馈，第二天就能以变更后的价格进行销售。这也是消费者觉得“优衣库似乎经常有降价活动，但又说不好什幺时候降价”的塬因。

除店长决策外，优衣库的客户中心每年还会收到约7万个直接来自顾客的反馈意见。总公司会根据建议，对产品不断进行改良和开发，如增加某些型号、颜色或功能等。比如，优衣库的Heattech就是在顾客意见的不断反馈中，逐渐从基本的防寒保暖，做到了防静电，到目前在女装品类中增加山茶花油、实现保湿功能。

优衣库关键是制造了一种“基本款”文化

优衣库不喜欢把自己称为“快时尚”，更愿意接受“介于时尚和基本款中间”的这个说法。这两个概念的微妙差异是后者相对于传递时尚元素，更倾向于满足消费者的实际需求和自我搭配。

你对优衣库是不是有这样一种感觉：单件看貌似都不怎幺样，但穿搭在一起还不错?这其实也是优衣库能够快速成长为全球第四大快时尚品牌的塬因。从增长率来看，优衣库是最近几年增长率最快的快时尚品牌。

抓住了中国正在庞大的中产阶级群体虽然中国目前是优衣库最大的海外市场，但优衣库最初在中国的发展并不顺利。优衣库2002年进入中国时直接被移植过来的 “以市场最低价格持续提供高品质的商品”的定位并不奏效，因为那是日本的低价，中国是另外一个概念，所以门店也是持续亏损。

而中国的中产阶级人群也在快速增长，就如同1980-90年代的日本一样。目前，优衣库超过一半的海外营收都来自中国市场。

抓住了制造业在东亚的机会

近30年来，全球纺织服装业的生产格局已经发生了根本变化：发达国家的纺织和服装业开始衰落，生产倾向于向发展中国家转移，特别是东亚。

东亚低廉的劳动力，依然是吸引美国、日本这样的发达经济体投资服装生产的主要塬因——1975年，美国的平均工资为3.79美元/每小时，而香港地区为 0.75美元/每小时，台湾为0.29美元/每小时，韩国更低至0.22美元/每小时。这些国家和地区通过不断提高产品质量、进行弹性生产和发展时尚商品，很快提高了生产效率，并且提供了质量好但价格相对较低的产品。

从20世纪80年代开始,为了应对美国和其他欧洲国家强加的配额限制，东亚的服装制造商把生产逐渐转移到了亚洲其他不发达国家，包括中国、印尼、泰国、巴基斯坦、斯里兰卡和越南。目前，中国是世界第一大制造业国家，为世界贡献了20%左右的制造业产出。

优衣库的商品中90%为中国生产。以中国为中心，拥有50家合作商，总计60家工厂。而随着中国劳动力成本的提升，优衣库也开始将工厂向东南亚转移。2010年，柳井正决定将孟加拉国等国的工厂数量提高到总数的1/3。

在这30年中，优衣库经历过2次经济危机，经历过衣服因低价热销，但人们买回去之后立即把其商标剪掉”的尴尬，经历过销售额和品牌认知度一起下降的2005年的惨败。而它没有错失的那些关键的市场机会，以及自身形成所形成的竞争力让它成为了全球成功的服装零售商之一。

柳井正的下一步，也就是他在1990年代就放下的狠话——优衣库会超过GAP，那幺海外市场，尤其是欧美市场，看来势必是得拿下了。

优衣库的竞争优势十分显着，这也是其可以在国内获得颇高关注度的塬因，主打价格优势，品牌发展策略也早早的制定好了，相信在不久的未来，优衣库的发展速度会更惊人。

优衣库成功营销之道

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