项目管理毕业论文怎么写

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篇1：项目管理毕业论文

项目管理毕业论文

【摘要】

经过多年的发展，计算机系统的集成项目管理和运行已经到达了一个相对成熟稳定的阶段了，到达了超出一般项目管理的先进内容。计算机系统集成项目管理的科学性已经有比较完善的效果出现了，而相对应该提高项目管理的水平。

【关键词】

计算机系统;集成项目;管理

1.计算机系统集成项目的简介与特点

1.1 简介

所谓系统集成，就是通过结构化的综合布线系统和计算机网络技术，将各个分离的设备、功能和信息等集成到相互关联的、统一和协调的系统之中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。系统集成应采用功能集成、综合布线、网络集成、软件界面集成等多种集成技术。系统集成实现的关键在于解决系统之间的互连和互操作性问题，它是一个多厂商、多协议和面向各种应用的体系结构。这需要解决各类设备、子系统间的接口、协议、系统平台、应用软件等与子系统、建筑环境、施工配合、组织管理和人员配备相关的一切面向集成的问题。系统集成结合相关的用户要求和网络集成上的技术经验可以真正形成总体意义上的系统集成项目，同时，这些足以作为集成项目管理实施者所必要完成实现的具体目标。

项目管理主要就是为独立的实际的可进行有效管理的活动组成。项目管理是在一定的时间内，受制于相关的特定目标，产生具体的项目费用时实现项目的有效运作与管理。项目管理的目的性是十分明确的，所用资源来自于不同领域，临时效能高，其管理项目的起止日期具体，客户信息详细。

1.2 计算机系统集成项目的具体特点

现在，计算机系统集成项目发生十分迅速，已经慢慢发展成为计算机领域的一大业务。计算机系统集成项目除了具备项目管理的一般性外，还有自身的其他优良特点。例如：

(1)多种科学互相合作，系统集成项目是包括网络、计算机、自动控制、电子信息和通信技术等多项技术和信息技术为基础构件成一体化的项目系统工程，系统集成项目涵括了各方面的综合技术行业。计算机系统集成项目管理对综合技术、专业技术的人员要求相当高，而且有计算机系统集成项目管理的多种科学技术互相合作的特点。

(2)项目管理实施独特性。计算机系统集成项目管理是有别于其他管理方法的，和相应的系统集成领域的独特性也是相当明显，相关计算机计算机系统集成项目的公司会根据不同的实际用户提供不同的服务，这些紧贴用户的服务，往往会有很大的分别，也会及时从多角度，提供解决措施方案。

(3)三位一体的集成特性。计算机系统集成项目管理是有硬件、软件和项目应用三部分组成的，和其他系统有着很大的不同之处，计算机系统集成项目能够为特定的行业领域的专业客户打造一套专用、完整的全套技术方案，目标明确，可以为特定的行业和业务提供确切有效的帮助和支持。

(4)计算机系统集成项目的不确定性。计算机系统集成项目和通常的系统集成项目相比，会更加难以控制，主要是因为不同的客户需求、要求的进度、成本管理和技术要求都成为不确定因素，令每一个项目都是都有很多难以控制的因素和充满不确定性。

(5)项目的技术要求高。计算机系统集成项目的专业水平要求高，因为这是一项智力密集以及劳动密集的项目，它受到人力资源影响很大，相关人员能力结构的稳定性和人员心理素质都决定项目的自身质量，计算机系统集成项目能否成功是有项目的团队和人才激励等多种有效措施起到关键的作用。

(6)系统集成项目管理的复杂多变，计算机系统集成项目管理其实是很复杂而且充满变化的。复杂性表现在计算机系统集成项目的团队人员众多，专业能力强，但是项目管理风险大，系统维护复杂，涉及范围广，客户要求高而且需求大，项目会经常出现变更等，这些综合起来都成为项目管理的复杂性的因素。

2.计算机系统集成项目管理的有效分类

根据上述计算机系统集成项目的特点，可以把计算机系统集大致成分为计算机硬件系统总体设计和工程管理服务、计算机硬件设备集成和安装、计算机硬件设备的技术和服务三大类别。

2.1 总体设计与工程管理

计算机硬件系统总体设计和工程管理服务简称总体设计与工程管理。它主要是将采购方设置成为放权式计算机系统硬件集成项目。一般情况下，采购方都会对计算机系统集成项目的机构设计、硬件性能和规模分别等各方面都有一定的认知的，不过，往往采购方会要求项目的服务管理把新老体系和架构设计进行重新融合，再实现采购，同时要把技术培训结合到整个操作过程。总体设计与工程管理的计算机系统集成项目现代发展的重要方向是全面组织管理的有效实施。这一类型项目的实现通常要求相关服务供应商要设计到计算机系统的各个领域，通常能够涉及计算机系统的大部分范围，同时，会要求相关技术人员有着很高的专业技术水平。

2.2 设备的集成安装

计算机硬件设备集成和安装简称设备集成与安装。计算机硬件设备集成和安装是最为普遍的一种计算机系统集成项目，也是大部分消费者常用的计算机硬件系统的项目构建模式。在计算机系统集成项目的'构建中，计算机硬件设备集成和安装要求购买方要进行全方位计算机系统的系统集成构架以及设备性能管理等等方面的定性论证选择。换句话说，相关的设备供应商只要按照合同的标准来实现计算机系统集成项目的设备的供货、采购和安装就可以了。

2.3 技术服务

计算机硬件设备的技术与服务简称项目的技术服务。针对这类型项目的要求，其主要是以IT技术和服务作为主要内容的计算机系统集成中的硬件系统的项目构建。设备的技术服务通常是以某种特定的服务指标以及技术需求为主要目标的。这就可以让采购方可以针对设备存在的技术问题以及硬件疑虑提供相应的技术服务培训支持。这类型项目的实现需要将相关技术解决方案与科学技术论据有效的结合起来。

3.计算机系统集成项目各阶段的具体实施步骤

3.1 计算机系统集成项目实施前的项目可行性研究

在每一个项目实施过程中，总会出现大大小小的问题，为了更好地对这些问题进行预判和做好万全的准备，所以在每个项目实施之前，必须要进行项目的可行性分析研究，而且分析和研究越充分，对实施的过程越有帮助。在对可行性研究过程中，要做到研究有质量、研究有力、满足决策需求、调查研到位、可行性研究报告客观公正等等。

3.2 计算机系统集成项目准备阶段的预备工作

在计算机系统集成项目的准备阶段，公司要支持项目的管理工作，明确各人的任务内容，对项目进行积极有效地监控和反馈客户的需求及服务要求对系统项目的服务范围领域的切实定义与具体落实。所以，在项目管理的实施准备阶段，要综合描述项目的总体概况，使各阶层人员都能真正了解项目内涵，从而达到以项目经理为核心的项目管理机制的建立。

3.3 计算机系统集成项目构建良好沟通环境

计算机系统集成项目管理过程中，良好的沟通环境可以对整个项目起事半功倍的作用。因此，要搞好各项目单位之间的沟通交流，同时，相关部门人员要采取相应措施降低各部门之间的矛盾冲突率，提高项目团队的凝聚力，加强用户与项目相关方的沟通交流，促进项目实施成功。

3.4 计算机系统集成项目实施时的各项控制

在计算机系统集成项目实施时，要有效地进行项目进度、质量以及成本的控制管理。在具体控制过程中，要及时和进度做比较，一旦发现问题，及时更正补漏。同时，还要对产生过程变化的因素施加相关应用影响，注意观察进度变化，持续改进，强调全员参与项目有效执行的进程中。

篇2：项目管理毕业论文

建筑单位是工程项目的投资者和开发者，它涉及到多方面的工作。从建筑工程的可行性分析到拿地、报建、项目设计、工程施工到最后交付使用的全过程都要进行监督和管理，是一门综合性很强的工作。在很久以前，项目管理是建筑单位中的领导者，它通常会给各个单位直接下达命令，弊端有很多。比如人员素质参差不齐，管理方法太过落后，管理缺乏系统性。在《建筑法》颁布实施以后，规定建筑单位要负责建筑工程的终身质量，我国的建筑行业才逐渐开始发展。更多先进管理理念被引入项目管理工作中，才逐渐促进项目管理水平的全面提高。

一、建筑单位做好项目造价管理的有效方法

1.要对建设方案进行全面、深入地研究

在正式施工之前，要先对建设方案进行反复讨论，从而实现经济效益与施工技术的协调合作。通过对招投标文件资料的认真审核，对建设项目在招投标阶段的造价控制流程进行更加具体、详细地编制，要在文件中加强对项目施工技术方案的论证。

提前做好具体项目施工投资计划，越详细越好。在建筑施工过程中，根据施工计划对本阶段所耗费的工程款项清单进行详细审察，这份清单要与实际施工情况保持一致。在编制工程成本计划表时，也要和付款账单进行详细地比对。

2.要加强在工程施工中的成本管理

为了对工程施工过程中的资金耗费进行有效地控制和管理，要对所用材料和设备单价以及计划外的工程量进行重点考察和复审。对于中途所修改的设计计划要做严格审核，保证质量、经济与技术要求之间的平衡，尽可能地减少资金投入量。同时，也要重视建筑项目中的合同管理，要尽量避免因为合同上的条约不清楚所造成的违约和索赔事件。

3.可以利用偏差分析法对建筑项目造价进行更细致严密地管理

偏差分析法的主要内容就是将计划工程造价与实际施工造价以及成本控制目标与实际成本控制之间的差距进行数据分析。在得出工程计划造价与实际造价之间的价差之后，对已经完成的项目造价在整个工程项目中的造价所占的比例进行分析，找出施工时要严格控制的项目成本造价。但进行造价控制的重要前提是，要确保建筑工程的质量水平。

二、加强建筑项目的质量管理

建筑单位是工程建设的主要组成部分，作为工程建设项目中的主要实施者和组织者，也被放在工程项目管理工作的首要地位。建筑单位的工作质量直接决定了工程项目的成败，全面提高建筑单位的技术水平和建设质量有利于为企业获得更多的经济效益和社会效益。所以在整个建设过程中，都要紧抓建设质量。建设单位中负责监督建设质量的工作组要首当其冲担负起这个责任，要进行全面控制，事先做好充分准备，尽量避免在施工过程中出现安全、质量或资金超支等拖慢施工进度。避免出现让人措手不及的状况，按时保质地完成建设任务。

此外，设立相应的建筑监管机构。不但能切实提高工程建设质量，还能随时提醒建筑单位注意施工进度与成本控制是否达到了项目建设计划。为了在建筑施工过程中让监管部门实现它的价值，对工程施工质量进行有效控制，规定建筑单位要完全根据基本的施工流程以及监管合同上的要求去做。同时为了让负责监管工作的工程师能够更好地承担监管合同上规定的责任，实现对工程质量的合理控制，还赋予了监管工程师相关的管理权。建设单位会接到日常的监管报告，通过不定期去施工现场进行质量检查和监督的方式来衡量监管人员的工作态度和工作质量。为了能促进施工项目的顺利完成，监管工程师要采取合理的手段针对每个建设阶段进行具体控制。尽量保证建设过程中的标准化、程序化管理，可以有效减少质量问题。建筑单位应该时常勘察施工现场，熟悉相关的施工资料，不时进行工程质量检查活动，比如说对隐蔽工程、单元工程以及分部工程等进行质量检测。通过这样的方式，可以及时预防和发现潜藏的建设问题。一旦发现施工问题，应立即采取措施，命令监管单位督促施工负责人尽快解决问题。所有的工程资料要反映出项目施工的实际情况，不允许事后再修补资料的情况出现。

三、加强建筑项目中的安全管理工作

建筑工程中的安全管理问题也是必须重视的一部分，保障施工人员的生命安全是各个施工阶段部门的生产职责，这样才能实现整个工程的安全施工。

建设单位在进行安全管理工作时所面对的主要问题是农民工自我安全意识差、流动性大等，安全管理部门要加强对他们的安全知识普及教育，让其严格遵守安全施工中的操作规范。为了紧抓安全工作，最好是管理人员能将安全责任落实到具体人员身上，增强员工的安全意识。安全负责人也要在施工前对施工环境进行全面细致地勘察，对于存在的安全隐患要早作预防，平时做好安全宣传工作。

四、结语

此外，谈到城市建筑的发展，就不能脱离城市本身这个大环境，否则就不符合建筑原理。所以，建设项目管理除了要考虑到这些具体的项目管理问题，还要考虑到建筑本身的风格和特点，让它与周围环境达到完美融合，充分体现出建筑美感。苏州城市建设的建筑特色是它们古今结合、中外交融的建筑风格，这跟苏州人的建筑审美观和社会发展有着紧密的联系。为了让建筑项目达到更好的经济效益和社会效益，建筑单位项目管理不但要充分利用有限的资金来促进建设质量和建设效率的不断提升，还要关注到建筑成品的整体效果，构建出极具苏州地域文化特色的新建筑。

参考文献

[1]王先宝.浅谈建设单位如何做好工程建设阶段项目管理[J].中国房地产业，(02).

[2]郭雪峰.浅谈如何做好项目管理及其重要性[J].大陆桥视野，2012(14).

[3]王红念.浅谈建设单位工程项目管理中几个重点管理对象[J].城市建设理论研究(电子版)，(22).

[4]刘红玉.浅谈建设单位工程项目的管理点[J].河北企业，2012(08).

篇3：项目管理毕业论文

摘要：随着市场化进程的加快和国有企业改革的不断深入，烟草工业企业的内外部环境正在发生重大而深刻的变化。如何适应这种变化，在充分发挥企业优势的基础上，将企业在建项目的资源调动和管理能力与面对的环境更好地协调。本文通过对公司工程建设项目的跟进，对项目管理的重要性和必要性进行了重点论述，通过跟进项目情况，分析存在的问题，并努力挖掘深层次原因，对进一步加强烟草企业项目建设系统化、规划化、流程化的具有一定的现实意义。

关键词：烟草企业;项目管理;工程建设

一、项目管理的特征和职能

(一)工程建设项目的基本特征

工程项目是指在一定约束条件下(成本、质量、工期)具有明确目标的一次性任务。

1、工程建设项目的一次性

一次性是工程建设项目的主要特征，指的是没有与此完全相同的另一项任务，其不同点表现在任务本身与最终成果上。只有认识工程项目的一次性，才能有针对性地根据工程项目的特殊情况和要求进行管理。

2、项目目标的明确性

工程项目的目标有成果性目标和约束性目标。成果性目标是指项目的功能性要求。约束性目标是指限制条件，如预算、质量、规范等。

3、管理对象的整体性

工程建设项目，是一个整体管理对象，在按其需要配置生产要素时，必须以总体效益的提高为标准。由于内外环境是变化的，所以管理和生产要素的配置是动态的。

(二)工程建设项目阶段的划分

任何工程项目建设都是在一定的时间和空间范围内展开的。项目的系统性不仅表现为项目自身的逻辑构成及其组织管理的整体性，而且突出表现为项目建设时间和空间上的阶段性、连续性和节奏性。这就要求工程项目建设要按照一定的阶段、步奏和程序展开。按照工程项目的时间顺序，一般将项目划分为四个阶段：决策阶段、计划阶段、施工阶段和验收阶段。

(三)工程项目管理职能

工程项目管理是为使项目取得成功进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，因此工程项目的管理对象是工程项目，其管理职能同所有管理的职能都是一致的。工程项目的一次性，要求工程项目管理程序性和全面性，也需要有科学性，主要是用系统工程的概念、理论和方法进行管理。主要内容为“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理以及组织协调，从而按工程项目既定的质量要求、时间限定、投资总额、资源限制和环境条件，完成主要建设目标。它的职能包括决策职能、计划职能、组织职能、协调职能、控制职能。

二、公司工程建设项目基本情况和管理情况

(一)工程项目管理的目标

工程项目的目标具有一定程度的相互制约性。这就使得我们对有关工程项目的管理不要求最优方案，只要求满意方案，工程项目的施工过程，包括十分复杂的工作内容，施工管理的根本目的就是在现有的条件下，合理组织施工，完成合同目标，为企业创造效益。管理的基本任务概括如下：

1、合理地安排施工进度，保证按期完成各项任务。

2、有效地进行施工成本控制，降低成本费用。

3、严格采取质量及安全措施，杜绝各种质量事故和安全事故

(二)工程项目管理的中存在的不足

工程项目管理的所有活动都是为了实现该工程项目的目标而进行的。同时现行项目管理还存在着一些急需解决的问题：

1、质量及安全管理问题

由于施工期间较多施工单位交叉作业，以及施工现场大量的材料及人员，给施工现场的质量、安全、消防管理带来一定的隐患和难度。

2、成本控制还需详尽

由于项目全面开展施工期间，施工单位多、现场人员多、作业交叉等特点，如何充分调动施工单位积极性，加强成本费用控制的执行力是摆在眼前的首要问题。项目的建设中，会遇到各种突发状况，处理协调发生的困难，保持施工计划如期推进且合理控制成本费用是每一个在建项目需要解决的课题。

3、现行制度与实际要求还有差距

随着国家、行业、地方对工程建设领域的持续关注，项目建设和管理，已经从原来的同步抓项目工期、质量、安全、投资、规范五项工作，转变为优先抓项目规范工作，在严格规范的基础上，再抓项目工期、质量、安全、投资工作。同时项目建立了系列内控管理制度，并开展了各种培训学习。但是，从目前情况看，现有的规范和制度，仍然不能全方位覆盖项目建设过程，仍不能完全满足现有新形式下的新要求。

4、工作方式还需创新

项目的施工企业通常是由各个施工单位组成，每个施工单位都是一个小社会，有自己的工作理念和价值观，在项目运行过程中，施工单位之间的相互协作与配合，以及业主单位与施工单位的相互协调是项目平稳推进的重中之重，项目管理过程中还应继续加强与各施工单位的沟通协调，加强施工单位间的相互配合，进一步创新工作方式方法，才能让各工序有效有序进行。

5、项目评估还需强化

当前对一些项目评估、测算的作用认识不足，有些评估、测算的权限不明确，方法不科学，有些比较滞后，缺乏动态的跟踪，造成项目管理不稳定。应在思想上提高认识，把项目评估、测算作为加强项目管理的基础和第一道关口，扎实抓好评估测算工作，并进一步抓好项目运行中的监督、检查、指导和考核，确保实现项目目标。

6、专业人员相对匮乏

目前企业中的管理人员中从事项目管理的人数比较少，项目管理知识不一而同。由于缺乏专业的项目管理人才，这样及其容易使得整个项目管理受到制约。项目建设期间，除了专业的技术型人才之外，还需要项目日常管理型人才的支持常规性工作。结合实际情况，项目管理人员队伍还未形成梯队，由于缺乏专业人员的替换，要想在短时期内改变项目理状况是较难的。

7、动态信息化管理还需加强

项目资料信息缺乏信息化的共享性。在以往的项目管理中，各部门都有一套自己建立的管理系统，有的可能只是一些单一的表格数据，在查找项目资料中，常常往返于各个部门，而且收效甚微，有时查出的数据甚至不尽相同。如果能通过建立一个统一的信息平台，跟项目有关的资料信息全部基于这个平台上，那么必将使管理水平更上一个台阶，达到事半功倍的效果。

三、工程建设项目管理的对策

(一)进一步狠抓项目质量和安全

企业靠质量出信誉，项目靠质量增效。质量是项目建设的基础，是企业将来竞争举足轻重的砝码。施工项目质量控制的依据是技术标准和管理标准。施工全过程的质量控制是一个系统，包括投入的生产要素的质量控制、施工和安装工艺过程的质量控制。同时，安全又是质量的重要特征，质量和安全是工程建设的永恒主题，质量和安全必须相互保证，通过安全控制保证在项目施工过程中不发生任何事故和财产损失，促进项目按期完成并提高效益。力求将“质量为本，安全为天”的建设理念转化为行动，在工程建设中加以落实。

(二)进一步加强成本管理

随着市场经济的发展，企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。工程项目目标成本管理应从工程项目中标开始，一切活动都以目标为导向，并以完成目标的程度作为评价标准，以达到挖掘潜力、节约资源、降低消耗、增加效益的目的。

在项目建设管理中要构建项目成本管理信息系统，应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程。根据项目方式的特点以及工程专业要求，灵活设置成本控制阶段与成本科目，为项目构建一个多方参与的管理平台。

建立健全项目的跟踪控制制度，完善项目成本约束机制要增强项目经营管理的透明度，切实发挥好民主监督作用。同时，要加强对项目的考核工作，进一步建立项目目标责任制，层层落实，形成降低成本人人有责的良好氛围。

(三)进一步建立健全制度体系

要保证项目的良性运转和健康发展，必须发挥好调节和控制两大职能，建立健全并落实有效的制度体系尤为关键。为此，需着重做好三项工作：一是建立并实行严格的审计监督制度。要在建立管理办法可行、任务明确的组织制度之后，重点抓好项目的审计，做好项目建设中在建、竣工、分包等审计工作。二是做好项目年度考核工作，切实杜绝重大质量安全事故等现象的发生，保障项目高质量、高效率地运行。三是进一步加强组织监督和职工民主监督齐头并进，落实“重大问题集体讨论，重要工作请示汇报”制度落实，不断增强工程建设管理的透明度，切实发挥好职工民主监督的作用。

(四)进一步创新项目管理方式

要进一步加强管理创新，转变工作方式，将自身角色从管理者向沟通者、协调者循序过渡，有效衔接各施工单位的施工作业和衔接配合，使各项工作有序进行。要进一步加强技术创业，项目施工管理只有在创新技术的支持下才能得以顺利实施，才能保证施工的质量和进度。只有掌握了相关的核心技术才能使项目处于有益的位置，同时技术创新还为体制创新、结构创新提供支持和保障，是项目施工管理创新的基础。

(五)进一步做好项目评估工作

无论新建项目还是现有项目扩建，不仅要考虑投入产出，还应进一步对项目的目的、环境、实施方法、组织、成果等诸多事项做出具体的规定。评估工作要考虑政策变化、投资资本、原材价格动向，以及新技术的优势与劣势比较。在内外环境分析之后，制定具体计划，同时还应分析废水处理、环境保护等问题，以及产业政策，尤其要重点分析项目上马是否已经具备相应的技术人才、经营管理人才。对以上内容评估完成之后，接着就要计算投资回报问题，然后确定此项目的可行程度。

(六)进一步加快管理人员储备

项目管理工作中，形成人员储备梯队是一项重要工作。作为项目管理的执行人员，工作的技能和技巧是需要重点开展培训的主要内容。同时，除了业务培训以外，管理能力提升也是一项长期工作，这将归类于创新思维能力的激发和培养、控制能力和全局思想的深化。与此同时，管理知识的同化理解和对项目管理理论知识及技术的深造也是十分必要的，应采取技能课程培训与技能比赛相结合的方式来对员工的工作技能进行着重培养，相关指导人员还应对工作流程、规章制度、工作案例等进行阐述和明确，为其工作习惯的培养打下坚实的基础，以此保证项目管理人力资源储备的品质和效率。

(七)进一步建立健全信息化项目管理的组织结构

对项目的业务流程进行分析、改造、重组。项目的业务流程是信息化系统的提纲，只有提纲清晰，才能纲举目张。要按照要求重组当前运行的组织结构和业务流程，各部门及施工方要共同对设计、建设、采购、库存、财务等管理流程进行优化重组，确定组织功能和进行结构调整。全程贯彻“整体规划、分步实施”的原则，把项目当前情况与长远发展结合起来。加强对项目实施进度的组织管理，严格控制系统实施内容和范围的随意变动。按实施要求，对各类基础数据进行整理与核对，确保录入系统的数据正确有效。

(八)进一步明确的岗位责任

对项目人员进行信息化及管理知识的培训是项目实施过程中一个基础环节，要进一步组织业务与技术骨干对接服务商，尽快实现技术和知识转移。此外，应多角度、分层次地对项目全员进行理念灌输和操作培训。通过有步骤、全方位的培训，营造项目实施的理论环境和知识平台。项目文化本质属于“软文化”管理的范畴。项目文化将通过其自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善和自我延续等功能持续地推进项目建设的进程。一方面，项目建设需要项目文化强有力的支撑，良好的文化环境和氛围有利于项目的稳定运行;另一方面，塑造正能量的项目文化可以加强从事项目管理人员的责任心和使命感。

四、总结

工程项目管理是一个系统工程，涉及到项目管理理念、人员素质、管理模式、方法技术等因素，需要多方协调和考虑才能将项目管理方法融合到工程项目的业务当中去，从而来提高工程项目管理效率和管理水平。只有充分认识到工程项目管理存在问题的根源，掌握了工程项目管理的发展趋势，才能提高工程项目管理的水平，让项目管理真正的为工程建设发挥积极作用。对目前在建项目而言，完善的项目管理，意味着为建设、决策提供更多可靠的信息、更低的成本、更广的思路，是克服市场盲目性、实现职能转变、进行有效宏观调控的基础。因此，完善的项目管理工作已成为当务之急。在实施项目管理后，项目的管理流程、水平会发生显著变化。首先，管理信息系统的推行实施使项目的业务数据实现共享，加快了信息处理的速度，加大了信息处理量。其次，项目管理的实施将原来零散的、孤立的业务处理过程进行整合，使之成为一个系统的流程，极大地降低了建设成本，提高了工作效率，为项目实现阶段性目标和规划提供决策依据。

本文通过对公司在建项目项目管理的分析，得出项目管理的水平待提高，流程体系待完善，职能职责待明晰，项目管理作为工程建设的重要环节，在企业项目建设全过程中起着重要的作用。因此，对项目管理进行合理强化是企业持续发展的重要举措。高绩效的项目管理能有效提高企业项目的经营管理水平，并不断提升企业的经济效益和市场竞争力。

参考文献：

[1]吴耀宏.项目管理[M].四川大学出版社，(01).

[2]王景山.项目投资与管理[M].机械工业出版社，(02).

[3] [美]克利兰.项目管理D战略计划与实施.机械工业出版社， (04).

[项目管理毕业论文]

篇4：项目管理毕业论文怎么写

建筑工程项目管理模式研究

摘要：国外有关工程管理模式方面的专著、经常刊登有关工程项目管理模式方面文章的期刊较多。对建筑工程项目管理模式的应用研究范围很广。项目管理模式在理论上趋向多元化的特点。项目管理，建筑工程项目管理模式研究。

关键词：项目，项目管理，项目管理模式

一、国内外建筑工程项目管理模式研究现状

1、国外建筑工程项目管理模式研究现状分析：

国外有关工程管理模式方面的专著、经常刊登有关工程项目管理模式方面文章的期刊较多，专著、论文主要集中在对BOT(设计—运营—移交)、PFI(融资模式)、PMC(项目—管理—承包)、EPC(总承包)、代建制等模式的理论体系的完善和各种模式的优化、选择、比较上。，项目管理。英美近年兴起伙伴关系管理模式研究，但这方面的应用研究比较少。对建筑工程项目管理模式的应用研究范围很广，已经渗透到矿山、石油等部门。，项目管理。研究的知识体系包括质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。，项目管理。项目管理模式在理论上趋向多元化的特点，具体表现为行为科学、系统论、控制论和信息论的综合运用方面的研究。项目管理模式的技术方法的研究趋向专业化的特点，表现为用预测技术、决策技术、网络技术、数理统计、线性规划来解决复杂的问题。国外对建筑工程项目管理模式的区域性研究涉及的很少，主要是适用于一般情况的宽泛研究，模式的应用缺乏针对性研究。

2、国内建筑工程项目管理模式研究现状分析

我国对项目管理模式研究的专著主要有：《建筑工程项目管理》《工程项目管理》《建筑工程招投标与合同法》《中国工程项目管理知识体系》，5月，我国正式推出了中国项目管理知识体系(C-PMBOK)，并建立了符合中国国情的《国际项目管理专业资质认证标准》(C-NCB)。，颁布《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-),直到仍然在使用。期刊主要有《项目管理》《建筑经济》《建筑管理现代化》《中外建筑》《项目管理者联盟》及其他相关杂志和建筑学报，论文主要集中在对传统模式(即指挥部模式)、CM 模式、EPC模式、DM 模式、PMC模式、BOT模式、代建制工程项目管理模式的研究上，从不同切入点入手,对这些建设工程项目管理模式进行各自特征、优缺点和适用条件等多方面的比较分析,指出存在的问题，给出改进的措施和策略。国内对大型工程的管理模式研究案例很多，但主要限于工程本身的研究，推广应用价值小。

从开发的软件和应用方面来看，各高校的管理学院、计算机所，北京梦龙科技开发公司、大连同洲电脑有限公司等单位都对工程项目管理的进度开发过一些软件，但主要是采用计划协调技术。工程项目分析在我国也曾经应用于实践，如三峡工程、上海地铁建筑工程项目、大亚湾核电站工程项目等。但很多小工程缺乏分析和实践。

二、常见工程项目管理模式的对比分析

对于常见的几种项目管理模式——传统的项目模式，设计和施工总承包及其它总承包管理模式，CM模式及PMC模式等从以下两方面进行对比分析。

1、业主介入施工活动的程度不同

(1)传统的项目模式中,业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，工作量大。这是平行承发包模式的弱点,限制了该种承发包模式在某些建设项目上的应用。

(2)设计和施工总承包及其它总承包管理模式中，对建设项目业主而言，有利于建设项目的系统管理和综合控制，可大大减轻业主的管理负担，降低建设项目风险，也符合国际惯例和国际承包市场的运行规则。

(3)CM模式中，一般没有施工总承包商，业主与多数承包商直接签订工程承包合同。虽然施工管理商协助业主进行工程施工管理，但业主必须适当介入施工活动。，项目管理。

(4)PMC模式中，业主聘请管理承包商PMC(projectManagementContraetor)

作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成。

2、设计人员参与工程管理的程度不同

(1)平行承发包管理模式授予设计人员(建筑师)极其重要的管理地位，建筑师在项目的大多数重要决策中起决定性作用，总承包商必须服从建筑师的指令，严格按图作业。，项目管理。因此，在传统的项目管理方式中，设计人员参与管理工作的程度最高。

(2)总承包模式中，设计和施工均属于同一公司内部的工作，设计人员参与管理工作的程度也很高。设计一建造承包商通常首先表现为工程承包商，然后才表现为设计师，在总价合同条件下，设计一建造承包商更多地关注成本和进度。设计工作与工程管理工作一定程度地分离。

(3)CM模式中，设计工作和工程管理工作彻底分离。设计人员虽然作为项目管理的一个重要参与方，但工程管理的中心是施工管理商，施工管理商要求设计人员在适当时间提供设计文件，配合承包商完成工程建设。，项目管理。

(4)PMC模式中，一般PMC不参与项目的设计阶段的具体工作(业主经常也会把一些具体的设计工作交给PMC承担，但严格地说，该类具体工作并不属于PMC的范畴)。设计人员在PMC组织和安排下，完成基础设计任务，并交由PMC审查。详细设计由PMC选定的总承包商来完成。

三、结论

建筑市场的竞争越来越激烈，对建设工程项目管理水平的要求越来越高。国内大城市正在借鉴国外先进的经验，某些大项目也采用了先进的管理模式。国外先进的工程项目管理模式的引进，势必对中国的建筑业带来冲击和影响。因此迫切需要对建设工程项目管理模式进行分析和研究，建立健全工程项目管理模式。

篇5：项目管理毕业论文怎么写

浅谈项目管理中知识管理问题

摘要：在现代经济快速发展的前提下，随着项目工程的多样化，社会环境的`复杂化，项目管理所涉及到的资源类型和所遭遇的管理困境都呈现出一种全新的状态。项目管理中的知识管理也需要得到全新的诠释和规划。本文就项目管理中的知识管理问题进行了重新梳理，探讨知识管理的有效运行模式。

关键词：项目;知识管理;问题

1知识管理对项目管理的内涵及其重要性

项目管理即对项目的管理，它具体包括一项工程、服务或者任何需要系统组织和管理的系统任务。项目管理的目的就是将项目中的所有资源结合起来进行合理分配，运用各种项目管理的方法和手段尽可能实现项目的最大功用，实现超越预想的项目效果。知识管理是项目管理中的重要内容，它既包括对有形的知识如纸质材料、数据库等的管理和使用，也包括无形的知识如人的头脑、智慧和想法等。知识管理就是要将所有可能作用于项目运转的知识因素结合起来进行合理的分析和管理。

近年来，随着项目工程的多样化，社会环境的复杂化，项目管理所涉及到的资源类型和所遭遇的管理困境都呈现出一种全新的状态，这就迫使项目管理者能够统筹全局，重视项目管理的每一个具体层面，并将每个层面都进行优化。未来的时代是人才的时代，是知识的时代，知识管理在项目管理中起着至关重要的作用。在项目中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让项目中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取和更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识项目内，个人与项目的知识得以永不间断的累积，从系统的角度进行思考这将成为项目的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。

2知识管理的对象

知识管理即对不同类型的知识的管理，是建立在知识资源基础上的。明确知识的不同类型，才能再次基础上展开有效的管理模式，为项目管理提供源源不断的动力。

2.1言传性知识

顾名思义，言传性知识也即可以用语言交换和传播，可以看到和互动的知识，它一般是依托于一定的文字或者语言载体实现的，比如知识文库、知识水平等等。言传性知识是最容易受到关注的知识材料。因为它有形地参与了项目管理，通过显性的知识外表对项目管理发生着相应的作用。比如组织一项活动，言传性的知识包括各种类似活动的举办特点，部门成员提交的项目策划，对项目的具体规划和设计等等内容。显性知识是记录于一定物质载体上的知识，也可以说看得见，摸得着的。从数据类型的区分上又可以分为结构化数据和非结构化数据。结构化数据，我们平时接触到的财务系统，属于结构化数据。非结构化数据，如我们的会议记录、研究报告等文档，属于信息范畴。

2.2意会性知识

隐性知识代表了以个人经验为基础并涉及各种无形因素的知识，它存在于个人头脑中，存在于特定场景中，难以系统化和难以交流，因而具有一定的独占性和排他性。显性知识是指那些能够以正式的语言，通过书面记录、数字描述、技术文件和报告等明确表达与交流的知识，是对隐性知识一定程度上的抽象和概括，也被称为编码型知识。在知识经济时代，知识已经超过物质资产和金融资产，成为企业持续竞争力的重要源泉。对以知识为核心资产的知识密集型企业来讲，知识管理是至关重要的。根据大部分知识密集型企业的知识特质，应该把隐性知识管理作为知识管理的重点。隐性知识的交流是直接有效的，但其传播效率相对较低。

3项目管理中知识管理的运行模式

在具体的项目管理模式中，是如何进行知识管理的呢?这涉及到管理科学的方方面面，试举一下例子简要说明。

3.1依靠项目知识管理平台

在成立一个项目的时候，必须依托现代信息技术建构相应的项目知识管理平台，比如网络在线管理平台、相关知识数据库等等。项目知识管理平台是贯彻项目始终的一个基本平台，只有在这一平台正常有效运转的前提下，项目管理才能通过其中的知识管理吸收到足够多的知识信息，为项目管理提供充足的智力支持。平台一般平台内嵌信息公开、互动交流、在线访谈、工作流、智能表单等多个成熟模块，支持不同网站站点集群管理、信息公开、多媒体资源等集约化管理，矩阵式权限管理实现组织结构多维度管理，提供网络安全、应用安全、数据安全及管理安全等完善的服务。

3.2营造良好的项目内部交流方式

项目的成立具有不定性和偶然性，在管理途中根据用户需要临时成立的项目组织，因此每个成员可能来自不同的环境，各自发挥自己的特长来为项目贡献自己的力量。因此，营造良好的项目内部交流方式是集中众智的有效方式，这也是项目管理的内在要求。一个项目需要更快、更好、更强的发展下去，具有较强的团队精神，而高效发挥团队精神，更需要项目内部成员实现有效的沟通。项目在经营管理和日常事务中，由于人与人之间、部门与部门之间缺乏沟通和交流，常常会遇到一些磨擦、矛盾、冲突和误解，这将影响到项目运转，甚至导致项目“死亡”。因此，加强项目成员内部的有效沟通，发挥团队和管理的最佳效能，才是企业未来更好的争取市场竞争力的关键。

3.3建立科学的知识传输流程

在项目运行的过程中，如何能够将各种言传性知识和意会性知识融合到一起，实现不同类型知识的有效流通呢?众所周知，现在的项目运行都有一个固定的流程，而流程的各个环节十分繁琐，如果没有得到科学设计将会导致知识的不同层次之间流通十分困难。因此，在项目成立之初建立科学的知识传输流程，使各种隐性知识和显性知识能够充分得到发挥是十分必要的。

4结语

总之，知识管理就是要将所有可能作用于项目运转的知识因素结合起来进行合理的分析和管理，以实现更高的效益。知识管理包括言传性知识和意会性知识两个方面，在项目中进行知识管理需要依靠项目知识管理平台，营造良好的项目内部交流方式，建立科学的知识传输流程等等。

篇6：项目团队管理毕业论文

项目团队管理毕业论文

施工项目组织动态财务管理问题分析

摘要：本文通过概述动态财务管理的界定困境及内涵，论证建安施工项目组织推进财务动态管理的必要性，进而关照建安企业施工项目财务管理的现状及困难，最后探讨建安企业施工项目组织实施动态财务管理的主要要点。

关键词：建安企业;施工项目;动态财务管理

一、动态财务管理的界定困境及内涵

动态财务管理实际上就是财务管理在其理念趋于成熟后，实现动态化转型的一种发展趋势及落实，是对财务管理原始或者传统形态的扬弃及升华。因为其扬弃及升华本身是一个持续不断的过程，所以动态财务管理实际上是一个笼统、变化而不完全确定的概念。正因为如此，动态财务管理虽然在现在是业内熟语，但却没有比较确切的界定。虽然，基于动态财务管理本身的特征，在界定方面存在困难。不过，在整体上看，却有相对稳定的系列内涵或者内容。从其定位方面来说，动态财务管理完全突破了传统财务管理侧重于结算及资金管理的偏狭范围，而将期触角伸向财务策划、合规控制、风险管理等多方面的系列事项，拓宽了财务管理的内容范围。从关注维度方面来看，动态财务管理已经超越了财会部门的本位主义及组织暂时发展的短视情况等倾向，而着眼于组织或特定项目全局，直向组织或项目的战略目标，有更高的层次及更宽的视野。从其作用方面来看，动态财务管理实际上推动财会部门及工作超越纯碎的财务支撑，而在财务资源整合、业务决策甚至战略布局等方面也开始起到一定的作用。从实务层面来看，动态财务管理可以充分发挥信息化时代的优势，采集更多更密集的信息，打造外显或者说透明度较高的财务管理模式及流程，推动财务即时监控、深度财务分析及风险预测的实现，纠偏事后监督的缺陷而提升事件整改的时效等。建安企业的系列施工项目，数量多，施工现场分散，涉及的相关方较多，相当一部分资金流动并没有局限在项目组织内部，部分项目的规模及涉及的资金额度往往比较庞大，具有其他组织罕见的复杂性，财务管理的压力及风险更高，对财务管理走出传统或者原始形态而趋于动态化转型的内在需求度更大。

二、建安企业施工项目组织财务管理的现状及困境

1、认知意识方面的不足及障碍

在企业管理的各方面中，相当一部分建安企业非常重视市场的开拓及建筑业务的争取，而相对忽视财务管理工作，仅把其定位在比较原始而传统的财务支撑方面。在施工项目管理的各方面中，部分建安企业对财务管理的重视程度也比较有限，他们宁可选择偷工减料来提升利润，也没有意识到利用财务管理的升华推动项目组织增值。此外，因为动态财务管理在具体概念界定方面的困难，建安企业内部的在岗财会人员对此普遍缺乏比较清晰而到位的认知，即便是有心推动趋于这方面的转型提升，也很难落实在具体实务层面。

2、财务管理成熟度方面的不足及障碍

基于建工行业的特殊性，建安企业的规模体量一般比较可观，相对于其他包含大量中小企业的行业企业来说，在整体上说其财务管理工作比较规范到位。不过，部分建安企业的财务管理工作也存在着成熟度不足的'问题，部分建安企业工程项目财务管理制度仅提及资金收支、票据管理、现金流动、报销管理、分包付款台帐、机械费用等和资金直接相关的系列事项，而对诸如资产管理、预算管理及财务分析等方面的工作及其需要的相关方面数据信息的关注力度较小，投入的人力及资源极其有限，导致系列方面工作的薄弱，致使采购过多资源或资金浪费现象时常发生。具体到特定的施工工程项目组织而言，其财务管理工作的成熟度更是问题，很难为其趋于动态化转型提供基础性支撑。

3、施工预算管理方面的不足及障碍

动态财务管理的实现应该和预算管理工作密切结合，没有预算管理工作的高质量推进很难谈动态财务管理的转型实现。虽然，大部分建安企业接纳并在不同程度上践行了预算管理及全面预算管理的理念，不过具体到特定的施工项目组织中，预算管理大都呈现有明显而严重的粗放型特征，预算编制粗糙，成本单元细分缺乏精细度，预算执行控制及分析形式化严重，预算调整在幅度、程序等方面的随意性过大问题，导致项目超预算现象比较普遍。

4、施工项目组织方面的不足及障碍

对于施工项目组织自身而言，上述第二点所言及的财务管理成熟度问题是其一。此外，基于建设工程健康有序推进的考虑，大多数施工项目组均被授予比较大的权限，在财务管理各方面也有比较独立而完整的权限。这些施工项目组织不具备独立法人资质，他们在推进相关工作往往存在较为严重的本位主义倾向，容易将部分问题和风险转移到总公司、分公司或其他施工项目组中，实际上防碍了建安企业战略目标的实现，制约了其推进实现动态财务管理的限度。

5、信息化建设方面的不足及障碍

对信息化时代利好的充分吸纳和利用，较高的信息化建设水准是动态财务管理实现的时代背景之一，也是必要条件之一。对于建安企业来说，从总公司层面来看其信息化建设水准一般相对较高，不过在分公司层面来看往往稍微偏低，而具体到施工项目组织层面则不容乐观，硬件设备缺乏及软件及模块设置不够充分，导致施工工程一线情况的系列数据信息往往很难及时进入信息系统中，在信息共享设置等方面也存在一定的问题，无法为动态财务管理提供比较充分而到位的支撑。

三、建安企业施工项目组织实施动态财务管理的要点

1、坚持预算先行

建安企业施工项目组织推动实施动态财务管理，需要坚持预算先行的原则。具体而言，应该在施工预算编制阶段，在充分调研及审视分析的基础上，依托科学的流程，强化全覆盖、精细度和精准性，避免单纯依靠过往经验而导致方案或草案粗枝大叶。在施工预算执行阶段，应确保严格依案推进，避免预算及实务推进两张皮的现象发生。同时，应该提升预算分析的涉入频率，提升预算调整或整改的时效，依托预算分析及调整的动态化特征催化动态财务管理的实现。

2、拓宽关注维度

在施工工程项目财务管理推进的过程中，应该借助信息技术的力量，压低或者减缩收支结算及资金管理的分量，将更大的精力及资源投入应对动态财务管理模式、财务筹划、财务分析及合规控制等系列事项中。在关注和资金直接相关的数据信息时，还应当关注诸如采购、物料、设备、人力、安全等多方面的信息。在关注现金流动情况时，应强化对固定资产、无形资产管理的关注和重视。在关注财会基础工作推进之外，应强化对会计信息质量、财务资源配置等方面工作的推进，提升项目组织财务管理的成熟度等。如上所述，均应在建安企业总公司、分公司及施工项目三个层次的财务管理制度中有所体现。

3、强化价值导向

在施工工程项目财务管理推进的过程中，应该扬弃将狭隘的成本减缩等当成其目标导向，而应该将价值提升当成其终极导向。在财务信息采集中，应扩大目标范围，注意将诸如时间、风险、组织价值有关的系列事项纳入其中。在财务分析中，应该在着眼于支付流程及核算情况之余，分析施工项目推进及预算方案的差异，以是否利于组织价值提升为终极标准对此进行审视和评判，并籍此思考整改或调整的路径。在成本控制方面，应该避免单纯思考压缩成本额度，应该在组织价值提升导向下，在更大的范围内以更灵活的态势，推动财务资源及其他资源在财务管理工作实务中实现事中的优化配置，而非仅是事后的思考反思。

4、提高统筹层次

因为施工项目组自身的系列缺陷，实际上很难作为一个独立的组织推进动态财务管理。所以，在推进动态财务管理落实的时候，应该提升财务管理的统筹层次，应该以母公司或分公司为具体的统筹层次，进而适当缩减施工项目组的权限，在修正财务管理机制的基础上思考构建具体的动态财务管理模式，籍此整合财会工作岗位分配及职责说明，重塑具体的工作流程。

5、重视信息化建设

在施工工程项目财务管理推进的过程中，应该优化思考推动信息化建设工作。具体而言，一应该根据动态财务管理系列事项的要求，优化升级在用的信息系统或软件，开发新的功能，推出更多的新模块及权限设置，以便为施工项目涉及到的系列相关方的人员输入相关信息及在尽量大的范围内实现信息共享。二是应该将电脑等硬件搬进施工现场，或者借助手机终端，实现信息系统和施工推进之资源消耗的无缝对接，以为借力信息化成果推动动态财务管理的实现打造便利条件。

参考文献

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[2]江晨蕾.信息化时代下的动态财务管理模式研究[J].生产力研究.(15)

[3]杨道衡.电子商务时代动态财务管理模式研究[J].财经界.2014(21)

[4]刘瑞乾.马秀华.张楠楠.施工企业财务管理中存在的问题及解决对策[J].交通财会.(06)

篇7：项目管理毕业论文开题报告

项目管理毕业论文开题报告

题目：办公楼招标控制价编制

一、选题的背景与意义：

(一)课题研究来源

随着时代的发展和社会的进步，建筑行业的发展可谓日新月异，为了顺应形势的要求，我国开始实行工程量清单计价。当然，利用工程量清单编制招标控制价对招标方来说也成为必经的程序。

本次课题研究来源是一所在建的位于河南省夏邑县的建筑名称办公楼，地上六层，建筑高度为20.50米，框架结构，耐火等级为二级。设计要求依据《建设工程工程量清单计价规范GB50500-》和《河南省建设工程工程量清单综合单价》，进行清单项目综合单价的组价，结合广联达软件计价费用，对该工程项目招标控制价的编制。

(二)课题研究的目的

1.通过对办公楼的招标控制价的编制，掌握其编制方法及程序;进一步提高识图能力;掌握工程造价的构成;掌握《建设工程工程量清单计价规范GB50500-》中清单项目的划分及工程量计算规则;学会使用《河南省建设工程工程量清单综合单价(2008)》进行组价;能发现招标控制价在编制过程中存在的具体问题，并能找出解决问题的途径及办法。

2.通过毕业设计强化实际动手能力，提高发现问题解决问题的能力，为毕业后从事该项工作打下良好的基础。

3.提高资料收集及整理的能力;加强与人沟通的能力;提高书写的能力;培养吃苦耐劳的精神。

(三)课题研究的意义

1.招标控制价是招标人或招标人委托的造价咨询机构编制的，依据招标图纸、市场材料价格、当地的规费取费标准等，编制的该项目的工程最高限价。通过熟悉掌握招标控制价的编制方法和编制程序，才能更好的控制工程造价，并且在今后的工作中防止投标人围价，给招标人造成损失。

2.通过办公楼的招标控制价的编制的学习，进一步掌握和巩固所学的专业知识和，从而更好地将理论与实践相结合，让自己的综合素质有一个质的提升。

3.获得招标控制价的编制训练的机会，培养自己独立动手、独立工作、独立思考和运用所学知识来解决实际问题的能力，尤其是实践动手能力。

4.通过办公楼的招标控制价的编制的学习和研究，了解外国的先进理论，并将之与本国的进行对比，学习其精华。在此过程中，培养自己刻苦钻研、勇于探索、实事求是的工作作风。

二、国内外研究现状：

(一)国内研究现状

1.招标控制价的产生的背景：随着近年建设工程的迅速发展，为加强建筑工程计价活动的监督管理，规范工程计价行为，维护建筑市场正常秩序，合理确定和有效控制工程造价，12月1日起实施的《建设工程工程量清单计价规范》(GB50500-2008)规定：国有资金投资建设工程项目应实行工程量清单招标，并应当编制“招标控制价”。

2. 建筑领域市场行为改革是在我国经济环境总体从计划经济向市场经济改革的大形势下进行的。自云南布鲁革水电站工程招标开始，国内建筑市场才出现了招标这样的市场行为。为了能够为相互竞争的各施工单位提供一个公开、公平、公正的`平台，建设部于2003颁布了第一版的《建设工程工程量清单计价规范》，经过市场几年的检验，针对执行中存在的问题，特别是清理拖欠工程款工作中普遍反映的在工程实施阶段中有关工程价款调整、支付、结算等方面缺乏依据的问题，又于2008颁布了新一版的《建设工程工程量清单计价规范》。目前国内的应用现状主要体现在以下几个方面：

(1)工程量清单编制水平不高

由于多年来建设工程粗预算、多签证、下功夫结算的现实影响，往往认为后续还有结算把关，不能把问题充分考虑在工程建设前期，为工程量清单计价留下隐患;受急于开工心态的影响，在完成项目登记后，业主就要求在短时间内结束招投标工作，确定施工单位;国内工程往往又都是“三边”工程，招标图纸也相对粗糙并跟最终的施工图纸存在较大差异。而若在短时间完成工程量清单的编制，势必影响工程量清单及招标文件的编制质量，大大降低了工程量清单的准确性。

(2)市场信息化程度不高

推行工程量清单后，大部分的人工、材料、机械设备基础价格将随着市场行情定价，建设各方主体由于受人力、经费、渠道的限制，需要这方面的最新信息引导计价活动。施工单位属于流动企业，很多大型国有企业的施工范围往往涵盖了全国各地，在投标和施工过程中需要掌握大量的基价信息，但是目前国内也只有各省(市)、地区等地方的平均信息基价，而且与投标期也有一定的时间差，有的地区一个季度才出一期计价信息，对施工单位在投标报价活动中的及时正确采纳产生不利影响。比如在北京地铁的投标活动中往往当月的报价就只能最多采纳上月的信息价。对于像当前物价特别不稳定时期对施工单位构成了一定的报价风险。

(3)各施工单位没有形成报价竞争机制下相应的企业管理能力

在当前的清单计价模式下要求各施工企业要从投标报价、施工过程计量支付到最后的竣工结算都要有专业的工程预算人员全程参与、监控，还要求建立体现自己的业内竞

争实力的企业内部报价和管理费用体系。实际情况是很多施工企业在投标报价时为了中

(二)国外研究现状

标而投标。很多工程中标后也是直接分包了事，真正体现工程实际成本的东西都在一些基层小作业队伍手中。很多施工企业由同一家施工单位同一地区施工的工程项目也会出现管理费用相差较大的情况，没有体现出企业真正的管理水平，原因就在于企业成本的高低完全取决于选择的分包商的报价的高低，真正体现管理水平的费用对成本的影响很小。

(二)国外研究现状

国外的工程造价估算是建立在价值工程基础上的，在建筑合同文本中必须包括使用价值工程技术的条款。它一般分为二种情况：一是自愿采用，承建商从自身利益出发，考虑采用价值工程技术，此时费用由承包商自身承担;另一种情况是强制运用，在合同中规定承包商必须采用价值工程技术，至于费用一般由业主承担。

美国计算工程成本的标准不是由政府部门组织编制的，也没有统一的工程成本计价依据和标准。国家不颁布统一定额，而是由行业协会、企业或政府机构根据自身的具体情况制订相应的标准。其计价定额、指标、费用标准等，一般由各大型工程咨询公司指定。各地的咨询机构根据本地区的特点，制定出单位面积的消耗量和基价，由此作为所管辖项目的成本估算标准。由于没有标准统一的工料测量方法，因此在招标文件中就没有工程量清单(BOQ)，每个投标商都要根据设计图纸计算工程量，然后依据自己所掌握的有关劳务、材料、设备的价格以及确定的管理费和利润来计算价格。承包商所掌握及采用的价格信息一般不向业主公开，许多大型的承包商都有自己的成本估价系统，其公司内部也均设有专门负责成本控制的机构和人员，对成本管理工作非常重视。

三、课题研究内容及创新

(一)研究内容：

1.编制对象介绍：办公楼工程属于新建、竞争性项目，其中分无土建工程、装饰工程等单位工程:

(1)建设地点：

(2)建设单位：

(3)建筑工程性质：办公楼

(4)本工程建筑基底面积920.01平方米，总建筑面积4926.07平方米。

(5) 地上6层框架结构，建筑高度20.50米。

(6) 建筑耐火等级：二级

(7)本工程屋面防水层防水等级II级，使用年限。

(8)合理使用年限50年。

2.工程造价文件的编制——施工图预算、招标控制价(包括工程量清单、报价)施工图预算，主要是对其土建和装饰工程工程量的计算。

3.招标控制价的编制方法和编制依据：依据《建设工程工程量清单计价规范GB50500-2013》按照统一的表式计算所选定毕业设计题目的工程量;完成工程量清单编制;依据《建设工程工程量清单计价规范GB50500-2013》和《河南省建设工程工程量清单综合单价(2008)》，计算组价工程量,上机组价，编制单项工程招标控制价。

4.应用的工程造价软件主要是广联达软件，在工程量计算完毕后，利用广联达软件进行工程量总价的确定。

(二)研究创新：

1.随着时代的发展、社会的进步，《建设工程工程量清单计价规范》GB 50500—2013总结了《建设工程工程量清单计价规范》GB 50500—2003实施以来的经验，针对执行中存在的问题，主要修订了原规范正文中不尽合理、可操作性不强的条款及表格格式，特别增加了采用工程量清单计价如何编制工程量清单和招标控制价、投标报价、合同价款约定以及工程计量与价款支付、工程价款调整、索赔、竣工结算、工程计价争议处理等内容，并增加了条文说明。这对于以后招标控制价的编制更为科学合理，更具有创新性。

2.本次编制的办公楼是一所在建的工程，通过对这种在建的、竞争性项目招标控制价的编制，这些理论与实践相结合的过程是一种创新，更具有现实意义。

3.这次招标控制价选择以办公楼为编制对象，主要在于其设计风格更具有独特性和代表性，与之前所做的工程项目相比更具有创新性。

四、课题的研究方法：

1.清单计价法：

工程量清单计价法是建设工程招标投标中，按照国家统一的工程量清单计价规范，招标人委托具有资质的中介机构编制反映工程实体消耗和措施消耗的工程量清单，并作为招标文件的一部分提供给投标人，有投标人依据工程量清单，根据各种渠道所获得的工程造价信息和经验数据，结合企业定额自主报价的计价方式。

2.理论与实践相结合的方法：

办公楼招标控制价的编制，是在学习和熟悉掌握工程造价相关专业理论知识的基础上进行的，是理论与知识的结合。

3.市场调研法：

在办公楼招标控制价的编制过程中，首先是在计价过程中，通过对市场现状进行详尽的调查来获取主材价格;其次，通过各种方式，对招标控制价的编制在实际工作中的作用和应用进行了调研，对本次招标控制价的编制及其实际意义有了更多的认识和了解。

五、研究计划及预期成果：

1、研究计划

第1周(4/22~4/25)：准备图纸;明确毕业设计任务，收集完成毕业设计所需的相关资料;熟悉图纸;计算建筑面积，基础部分工程量。

第2周(4/28～5/2)：按清单计算规则计算土建部分清单工程量;描述清单项目特征并按定额计算规则计算土建部分定额工程量。

第3周(5/5～5/9)：按清单计算规则计算装饰装修部分清单工程量;描述清单项目特征并按定额计算规则计算装饰装修部分定额工程量。

第4周(5/12～5/16)：分析清单项目所对应的定额子目;套用定额、收集信息价和有关文件，计算工程造价。汇总整理过程资料，并撰写毕业设计总结。

第5周(5/19～5/23)：修改、装订成果文件，提交答辩小组，准备毕业答辩。

第6周(5/27～5/29)：进行毕业答辩。

2、预期成果

(1)目录

(2)工程量清单(按规范要求)

(3)清单工程量计算手稿

(4)招标控制价(包括封面、总说明、单项工程招标控制价汇总表、单位工程招标控制价汇总表、分部分项工程量清单计价及综合单价分析表、措施项目清单计价及综合单价分析表、规费、税金项目清单计价表)

(5)组价工程量计算手稿

(6)毕业设计总结

篇8：企业项目管理团队建设论文毕业论文

企业项目管理团队建设论文毕业论文

摘要：随着时代进步，建设工程项目管理方式越来越流行，传统的管理模式已经不能适应现在越来越大型、越来越复杂的工程项目。同时，项目管理团队越来越复杂，而团队建设落后于项目管理的需求，因此建设工程项目管理团队建设越来越引起重视。

关键词：工程项目管理；团队建设

1. 我国工程项目管理团队建设现状

我国对项目管理的认识普遍停留在物质资料管理层面，而忽视团队建设这一决定因素。部分企业、公司的领导层人员思想意识落后，不具有现代管理的基本知识，一些传统的做法和想法缺乏对人管理的科学性和民主性，同时领导层也没有足够的知识结构来展开先进的、科学的团队建设与管理工作。企业领导层自身存在问题，无法带出优秀的管理团队，导致企业没有好的企业文化和好的团队管理与建设。要想在竞争中立于不败之地，就必须加强团队建设，充分发挥项目成员的主观能动性和潜能。

2. 项目管理团队建设的核心问题

2.1 团队建设目标的确定

团队发展的阶段包括形成阶段、震荡阶段、正规阶段和表现阶段，根据团队不同阶段的不同特征，应当制定相应的团队建设目标。

项目团队建设形成阶段，项目经理应重点把精力放到团队建设上，相应淡化对外交流。此阶段团队中的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，团队建设的目标为明确组织关系、增加相互信任、提高工作效率、清晰角色和期望，加大对团队的投入，初步形成整体。

震荡阶段团队成员了解加深，进入磨合期，容易形成小团体。团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，个体之间可能发生争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。振荡阶段团队建设的目标是增强理解、加强责任意识，减少责难、权力斗争、竞争、小团体，提高合作、激励、协调，增强团队成员之间的彼此认同感，强化团队意识。

项目团队建设正规阶段，经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够确立正确的关系，可以将工作重心从内部协调转移到对外交流。在正规阶段团队运作步入正轨，团队成员集体荣誉感增强。此阶段项目团队建设的目标是使角色任务明确、责任和工作目标明确，认同工作程序、制度，建立信任、自信，反馈及时，有归属感，提高团队成员表达力、创造力、执行力。

表现阶段时，随着团队成员相互之间的配合默契和对项目经理信任，成员积极工作，努力实现目标。此阶段集体荣誉感非常强，队员会努力捍卫团队声誉。表现阶段团队建设的目标是合作、协调顺畅，具有强烈的团队感，对工作高度投入，互相支持，团队能力高度自信，工作高绩效，形成网络，高激励。

2.2 团队角色的准确定位

在项目管理过程中，准确的角色定位使得整体工作开展更具效率。在一项工作中，团队成员首先表现出来的是根据项目所要求的经验和知识要求的工作角色，当工作一段时间后才会了解团队角色的重要性。贝尔宾曾对工作中的角色进行了性格和功能的分类，大致可分为领导、谈判代表、经理/员工和智者。贝尔宾认为，正是由于团队各角色在性格和功能上的互补才使得团队可以不断取得成功。因此在团队建设中，，确定项目团队中各成员的角色状态，使成员更清楚地了解团队要求其扮演的角色，以使得该成员的自身特色能更与团队需求相吻合，使得项目工作开展更具效率。

2.3 制度建设

项目管理团队的制度和工作流程是团队员工工作的准绳、方向，是项目管理团队建设的基础，项目管理制度建设包括项目行政管理、项目控制、变更管理、信息管理、工程设计管理、合同管理、试验、移交和验收、风险管理等所有项目管理过程，所有工作流程必须清晰明了。加强制度建设可以使团队成员知道如何达到目标，建立规范可以使各项工作有标准可以遵循，只有建立制度约束才能保证团队的正常运行。

2.4 激励体系的建立

激励是现代管理的主要职能，有助于激发和调动员工的工作积极性；有助于将员工的个人目标导向项目目标的轨道；有助于增强项目的凝聚力，促进项目成员协调统一。项目经理作为项目的“灵魂人物”，要充分了解团队成员的内心需求，从而采取有效的激励措施。建立具有针对性的激励政策，可以开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。需要兼顾企业和员工的利益，考虑到大多数人的利益，广泛听取基层员工意见，制定出合理的分配制度。

对人员的激励可以采用精神激励和物质激励，人员激励是对项目成员工作成果的认可，可以让项目成员认识到自己工作的价值，从而激发项目成员的工作积极性和主动性。精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等加以实现。物质奖励可以采用发放奖金、增加福利等方式实现。

如果项目经理趋向着重于集体奖励，当他们需要奖励个人成绩的时候就需要时间，这不仅是对特殊贡献的补偿，也是提醒他人什么行为是值得效仿的。经理们善于运用不同的方式影响别人，在项目参与者的头脑中建立起一个感情账户，更明确地说，在奖励过程中可以通常采用表扬信、公开认可突出业绩等灵活方式激励认可个人的`贡献。

2.5 团队文化建设

建立项目管理团队合作的共同基础是共同价值观。它能指导人们度过艰难的时刻和做出较难的决定，当与团队成员拥有同样的价值观时，队员的行动就会反映出这些价值观，合作将会进行得较为顺利，关系将更为牢固，每个人将得益。

在项目管理团队运作之前，项目管理团队开展“营造合作氛围”活动。为了团队的兴旺，团队和团队中的人必须寻找更广泛的技能和更全面的观点，了解如何合作以建立有效的伙伴关系是这些技能之一。合作让你与他人分享责任，并共享知识、创造力和经验。建立合作关系并不是容易的，尤其是当人们有不同的背景并持有不同的观点时，但当与同你一起工作的团队成员拥有一套基本价值观或标准时，合作就变得较为容易。合作双方有共同的理解，对如何相互对待也有同样的期望，这时他们的行为就会比较容易预测，双方在开始讨论问题时，就有共同语言。

2.6 沟通

斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而又相互协作的个体组成的正式群体。也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力

的工作群体。可见沟通对一个团队具有重要意义，团队建设要加强沟通建设。

沟通具有多种形式，可以是正式的或非正式的、书面的或口头的、计划的或临时的。沟通渠道、信息传递、每个信息的最佳沟通形式对支持团队协作和协调是至关重要的。

沟通不仅仅是诉说，更重要的是倾听。通过聆听员工的心声，回答他们的问题，提供建议，可以为他们提供支持。因此，项目经理应善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，增强团队的凝聚力。

2.7 项目管理团队的操作规范

（1）以用户为中心

（2）目的明确

（3）有效会议和相互交流的习惯

（4） 指导原则

（5） 建立公认的限制条件

（6） 职责明确

（7） 反馈信息

3. 对我国建设工程项目管理团队建设的建议

随着不断实践和理论创新，工程项目管理团队建设理论取得了很大发展。在这过程中要系统研究国际上相关项目管理团队建设理论，充分借鉴其合理成分，努力与我国工程项目管理体制和管理文化相结合，构建适应我国工程特点的工程项目管理团队建设理论。现阶段，提高我国工程项目管理团队建设水平应从以下几方面入手：

3.1 加强项目管理的道德建设

我国在过去的职业教育过程中，强调政治思想教育，忽视职业道德教育，加上在向市场经济过渡的过程中，过分重视经济利益，对道德要求缺失，特别在工程项目管理领域，在项目管理团队建设过程中，团队成员没有道德要求和约束，致使质量问题、经济问题、安全问题、进度问题等层出不穷，成为治理腐的重点领域。因此，加强工程项目管理的道德建设显得十分重要。项目管理人员的职业道德是项目管理团队建设的基本要求，良好的职业道德将规范项目管理团队建设，规范团队成员行为，使团队的要求变成自己的自觉行动。

3.2 创建信息共享平台

项目管理团队需要构建开放的信息共享平台，这样有利于团队成员不断获取团队的相关信息，寻求自己在认知上与组织的一致性。而目前在建设工程项目管理中，很多情况下，在信息交流的过程中噪声很多，致使组织信息交流不畅、甚至出现冲突，却将冲突看成是具有破坏性的，总是想方设法的避免冲突，组织成员似乎都患上一种冲突恐惧症。而真正的问题是信息不共享、沟通不畅通，因此，建立信息共享平台才能从根本上解决问题。

3.3 维护团队内部公平

团队成员彼此之间应当是亲密无间的合作伙伴。但由于激烈的竞争，使得团队成员相互隐藏自己的弱点和错误，不愿意给别人提出建设性的反馈意见，阻碍团队的进步，这些在建设项目团队建设中都是应当尽量避免和严格控制的，如果不能有效的控制，即使团队得以建立，其效率也不可能达到满意的效果。因此，首先要保证团队内部资源分配公平。在项目管理活动中，要根据各部门的实际情况，包括在项目活动中的重要程度、今后的发展潜力等进行资源分配，并且保持分配政策的稳

定性和可完善性。此外，要赋予成员一定的参与决策权。实践表明，只要成员参与了决策，不管最终的分配结果是否真的公平，他们的公平感都会显著地提高，从而强化成员对组织的认同，提升组织内部成员的评价水平。

4. 小结

随着项目管理理论和实践体系的不断成熟，项目团队建设因素得到越来越多的关注。不断加强团队建设，就是培养、改进和提高项目团队成员个人以及整个团队的工作能力，使项目管理团队成为一个有执行力的整体。本文对团队建设的几大核心问题进行研究，解决好团队形成各阶段的目标、团队成员的角色定位、制度建设、文化建设、建立激励体系、沟通以及明确团队操作规范等是工程项目管理中团队建设的关键，对不断提高管理能力，改善管理业绩，全面实现建设项目整体效益起着决定性作用。

[参考文献]

[1]项目管理过程、方法与效益[M].北京：清华大学出版社，.

[2]曾仕强.中国式团队[M].北京：北京大学出版社，2009.

[3]周敦友.大型工程项目管理团队建设研究[J].建筑经济，.

[4]李莹.浅谈项目管理中的团队建设[J].思想政治，.

[5]李秀娟.高校工作室项目管理团队的组织认同感研究[J].中国管理 信息化2013.

篇9：浅谈项目管理

从公司战略角度来看，产品经理起到了至关重要的作用，一个好的产品经理是项目经理与运营经理的集合，在某些时候产品经理与项目经理又是不分家的，所以产品经理最重要的技能之一就是项目管理。

项目管理涵盖的知识面很广，想要把项目管理做好，是需要一定的时间去积累学习的，笼统来说项目管理主要分为九大知识领域：整体管理，范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。

想要做好项目管理，首先应该建立企业级的项目管理体系，制定项目管理规程，现在越来越多的企业开始关注项目管理问题，很多企业都在做项目管理，但是做的好其实并没有多少，主要原因就是对项目管理认识不足，缺乏专业有经验的人员去指导项目管理工作的开展，没有建立一个企业级的体系，想做项目管理的人不清楚怎么实施，具体实施的人又不清楚应该怎么做，结果就造成了一个混乱的局面，大家都是稀里糊涂的去做，最终导致的局面就是项目管理工作不了了之。

很多人觉得项目管理工作很麻烦，不重要，等到项目出现问题的时候才后悔前期的一系列工作没有做好，造成项目无法验收，再来思考补救措施，浪费了大量的人力物力，同时给客户留下了坏印象，严重的甚至会遭到客户的索赔。

前面已经提过项目管理的重要性，下面来简单说说项目管理怎么做~

一个项目需要经历启动，执行，监控，收尾四个阶段，

在项目启动阶段，进行立项申请，可行性研究分析——分析技术可行性，经济可行性，社会可行性等，同时制定详细可行性研究报告（大一点的项目在此之前还应该进行初步可行性研究，出具初步可行性研究报告），管理层据此决定是否通过立项申请。立项申请通过后，召开项目启动会，同时制定项目章程，任命项目经理。

在项目执行阶段，项目经理依据项目章程，制定项目管理计划，WBS，里程碑计划，范围管理计划等，并按照软件开发流程进行开发工作（需求分析，概要设计，详细设计，编码，测试），定期报告绩效，加强沟通，做好团队建设活动。

项目监控阶段贯穿整个项目的始终，由QA制定质量保证计划，并据此开展质量控制工作，做好变更管理，配置管理，注意版本控制，项目经理根据检查点及里程碑对产出物进行检查。

收尾阶段需进行行政收尾及合同收尾，请客户对最终交付物进行签字确认，完成验收工作，即完成合同收尾，行政收尾需对所有的项目文档进行归档，同时做好经验总结，为以后的项目提供参考，分享。

想要做好项目管理，就要做到：“提前计划，定时检查，及时纠偏，经验总结，沟通协调”

篇10：银行管理毕业论文

银行管理毕业论文

随着经济的不断发展和社会的不断进步，管理会计逐渐向精细化和纵深化方向发展，管理会计的重点也逐渐从简单的成本控制逐渐向价值链增值方向转变。在日益激烈的市场竞争中，金融领域管理会计也呈现出同样的特点。发现并保持商业银行的优势，优化商业银行的业务链条并实现价值的增值，已经成为商业银行健康发展的必然要求。

1商业银行引入价值链管理会计的必要性

1.1商业银行转变会计管理方式的需要

价值链是商业银行的价值增值过程中所有活动的集合，是商业银行销售金融产品和提供金融服务的一系列环节。商业银行的价值链分为基本活动、辅助活动两个部分，基本活动主要是指商业银行的金融产品营销、金融服务等内容，辅助活动主要是指商业银行的人力资源管理、先进技术开发等内容，他们共同构成了商业银行价值链的循环体系。价值链的每个环节都是商业银行日常工作的组成部分，但只有价值链的某些环节才具有创造价值的功能，并不是所有环节都具有这个功能，因此价值链上的价值增值环节才真正是商业银行的战略性环节。商业银行引入价值链管理会计能够提高其竞争优势，保证价值链各个环节的通畅运行，避免过多的成本消耗，实现会计管理方式的转变。

1.2商业银行转变会计发展思路的需要

传统的管理会计主要是通过对销售成本、人工成本、区间费用的减少来达到减少支出的目的，这种管理方式只注重银行的短期效益，而不能保持银行的长期优势，更不能适应日益激烈的市场竞争环境。传统的管理会计主要是通过费用杠杆和财务杠杆对商业银行的成本进行核算，这种会计管理方式认为提高金融产品的销售额就可以降低银行的成本，但是这种管理方式一味地追求金融产品销售额，而忽视了金融产品质量的提高，会导致商业银行在会计管理及金融决策方面出现误区。此外，传统的管理会计对商业银行进行局部管理，没有对商业银行的整体战略进行综合考量，从而对商业银行价值增值产生影响。基于价值链的管理会计能够对商业银行的价值链进行综合分析，能够对商业银行进行长期谋划，进而提高商业银行的竞争优势。

1.3商业银行加强内部控制的需要

商业银行的绩效考核逐渐向分产品、分部门等多角度衡量方式发展，其基础就是将商业银行的收益和成本进行细化分解。在许多大型企业的生产活动中，已经建立了自己的考核系统，对生产过程中的原料投入、成本投入、费用发生进行管理，对企业的成本和收益进行核算。在商业银行中，建立内部成本分部门考核体系，将会对商业银行的绩效考核和内部控制产生巨大的推动作用。商业银行应在内部价格转移机制的基础上引入价值链管理会计，实现对商业银行分部门、分线条的绩效考核和管理，从而有效地避免商业银行内部消耗过多和职责不清等问题。具体来说，商业银行需要梳理内部业务流程，将金融服务和产品销售核算到各个部门，从而体现出商业银行内部各部门之间的公平性。

2商业银行引入价值链管理会计的步骤

2.1梳理销售活动

商业银行应结合自身特点将操作流程标准化，找出每项活动的主要环节和关键性环节，对销售活动的各个环节进行协调，使每个环节紧密连接，以便完成商业银行的销售活动，增加商业银行的竞争力。从目前的金融业市场环境来看，买方处于优势地位，所以销售环节已成为商业银行的关键性环节。商业银行的客户经理是商业银行的主要力量，但是金融产品的市场推广等内容同样具有重要作用，树立商业银行的品牌和形象是商业银行销售活动的基础内容。因此，商业银行应对销售活动进行梳理，对销售活动价值链上各个环节的收益和成本进行细致的考核，从而加强对商业银行内部职权的明确划分。

2.2分析成本动因

商业银行应对内部工作的每个环节进行详细分析，对各项活动的收入、成本、动因进行明确记录，使商业银行成本控制的各种信息能够被及时获得，从而为管理者的管理活动提供基本的'信息支持。分析成本动因主要由以下内容构成:识别成本动因，商业银行应按照“谁受益、谁承担”的原则，对各项工作的成本驱动因素进行详细考察;与相关企业或者部门进行对比，找出差距与问题，以便进行改正;成本动因的具体量化，商业银行应根据各个部门的人数、职权进行成本限制;通过对成本的动因进行量化分析，明确成本的影响因素，从而优化价值链和成本管理方式。

2.3量化内部环节

商业银行的收益是各个部门活动的总和，而不是某一个金融产品销售或金融服务工作的单个环节可以实现的，通过各个部门的相互协调与配合，才能实现价值的增值。商业银行应完善内部环节评价机制，根据具体活动的复杂程度、技术需要、人员和时间需要，对价值链上的每一个环节进行量化和评价。具体来说，商业银行应以客户、产品、销售、服务等因素为基础，对内部评价体系进行进一步细化，从而提高价值链各个环节的协调性。

2.4分析企业优势

通过对商业银行的优势、劣势、机遇、挑战、威胁进行详细分析，找到商业银行的优势所在，从而采取战略措施来提高商业银行在市场竞争中的地位。在竞争日益激烈的金融市场中，商业银行应依靠产品创新、客户开拓、简化流程等措施吸引潜在客户，不断对价值链进行优化。如果当前商业银行价值链上的某个环节存在效率低下的问题，管理层应及时找出链环存在的症结，通过与预期标准值的比较，改善工作流程和方法，实现对商业银行工作流程的严格控制。

2.5评价业务流程

对商业银行的业务流程进行评价主要是通过积分卡的形式实现的。积分卡主要从工作人员、业务流程、市场、财务等方面着手，根据商业银行各项工作的不同阶段和市场地位设置指标和权重，从而实现对业务流程的评价。具体而言，商业银行工作人员方面的指标主要包括客户满意度、学历、培训次数、上岗时间、工作效率等内容;业务流程方面的指标主要有差错率、产品开发和推广能力、服务水平等内容;市场方面的指标主要包含客户数量、市场份额等内容;财务方面的评价指标主要有资产收益率、经济增加值、坏账率等方面的内容。通过完善评价体系，商业银行可以建立良好的部门协作氛围，实现价值链价值的提高。

3结论

基于价值链的商业银行管理会计能够通过对价值链的细致分析，对商业银行发展进行长期谋划，提升商业银行在市场上的竞争优势。商业银行应通过梳理销售活动、分析成本动因、量化内部环节等方式引入价值链管理会计，实现商业银行的持续健康发展。

篇11：物流管理经典毕业论文

物流管理经典毕业论文

摘要：在新的经济形势下，物流产业搭上我国十大振兴产业的末班车，这是国家从战略高度做出的决策，体现了物流在国民经济中的重要地位。物流战略管理是从企业的整体出发，制定发展战略，实现企业的总体目标，进而增强我国综合国力和国际竞争力，以实现中华民族的伟大复兴。

关键词：物流战略管理 SWOT 战略控制

一、物流战略管理的基本内容

(一)物流战略管理的含义

物流战略管理是企业为实现自身经济管理目标，通过对企业外部环境和内部条件的分和整合而制定的长远性的、全面的物流发展策略。

(二)物流战略管理的特征

1.目的性 企业物流战略的制定与实施服务于一个明确的目的，即现代企业在激烈的竞争环境中能够生存和发展。

2.长期性 物流战略管理的长期性就是在环境分析和科学预测的基础上发展未来，为现代企业谋求长期发展的目标和对策。

3.竞争性 企业物流战略必须面对未来进行全局性的设计和规划，以确保企业的竞争优势和活力，使企业战略具有对抗性和战斗性。

4.系统性 任何战略都有一个系统的模式，既要有一定的战略目标，也要有实现这一目标的途径和方针，还要制定政策和规划，并构建一个战略网络体系。

5.风险性 物流战略考虑的是企业的未来，具有很多的不确定性，进而就存在风险。要求决策者根据环境的变化及时调整战略，以应对风险。

(三)物流战略管理的目标

1.降低成本 降低成本是指战略实施的目标是使与运输和存储相关的可变成本降到最低，通过寻找和评估备选方案，实现利润最大化。

2.减少资本 减少资本是指战略实施的目标是使物流系统的投资回报最大化。可以通过利用第三方物流，将辅助业务外包出去，集中精力于核心业务，提高企业核心竞争力。

3.提高服务 企业的收入取决于所提供的物流服务水平，尽管提高服务水平会增加企业成本，但是也可以使收入大于成本的增长。改进服务，制定差异化服务是必然选择。

二、物流战略的制定

(一)物流战略制定流程

物流战略的制定主要涉及三个战略层面：战略层面、战术层面、操作层面。这三个层面的时间跨度分别是长期，中期和短期的。(二)物流战略环境SWOT分析

战略的制定要受到内外环境的综合影响，所以物流战略的制定必须对内外环境进行观察与评价，在制定物流战略时经常考虑的内外环境因素有：行业之间的竞争性、科学技术条件、市场需求结构、社会经济的状况与发展趋势、企业文化、国家政策和法规等。

(注：通常用SWOT分析法对环境进行分析。SW是指企业内部的优势和劣势(strengths and weaknesses)，OT指企业外部的机会和威胁(opportunities and threats)。SWOT分析就是企业在选择战略之前先对企业内部的优势与劣势以及外部环境的机会与威胁进行综合分析。)

(三)物流战略选择SWOT分析

根据上面物流战略环境SWOT分析表制定出企业的物流发展战略。可以分为四类战略类型：发展型战略、稳定型向发展型战略、多种经营型战略、紧缩型战略。

1.发展型战略：外部有众多机会，又有强大的内部优势。

2.稳定型向发展型战略：外部有机会，但是内部条件不好。

3.多种经营型战略：拥有内部优势，而外部存在威胁。

4.紧缩型战略：外部有威胁，内部状况又不好，应设法避开威胁，消除内部劣势。

三、战略的实施

(一) 物流战略实施的内容

1.对总体物流战略的说明

即说明什么是企业的总体物流战略，为什么做这些战略选择，实现此战略将会给企业带来什么重大发展机遇，以及总体的物流战略目标和实现这些目标的策略。

2.企业分阶段物流目标

分阶段物流目标是企业向总目标前进时，欲达到的有时间限制的里程碑。分阶段的目标的.计划和手段是和企业的总目标相联系的，是实现总目标的具体工具。

3.企业物流战略的行动计划和项目

行动计划是组织为实施战略而进行的一系列资源重组活动的总汇。各种行动计划往往通过具体的来实施。

4.企业物流的资源配置

企业物流资源的实施要配备相应的人员、资金、设备等。因此，对各种行动计划的物流配置的优先程度应该在战略计划系统中得到明确的规定。

5.企业组织结构的物流战略调整及物流战略子系统的接口衔接协调企业物流战略需要适应动态发展的环境，组织结构必须具备相当的动态弹性。所以物流战略的制定还要包含相应的子系统。

6.应变计划

有效的物流战略计划系统要求企业有很强的适应能力，要获得这种能力，就需要有相应的应变计划做保障。

(二)物流战略资源的配置

1.人力资源的分配

(1)为各个物流战略岗位配备管理和技术人才。

(2)为物流战略实施建立人才及技能储备。

(3)在实施的过程中注意整体队伍综合力量的搭配与权衡。

2.物流资金的分配

(1)零基预算。即一切从零开始，将一切的经营活动都从彻底的成本---效益分析开始，防止预算无效。

(2)规划预算。它是规划项目而非职能来分配物流资源。

(3)灵活预算。它允许费用随产出指标而变动，有较好的弹性。

四、物流战略控制与绩效评价

(一)物流战略的控制的概念

物流战略控制是指对战略规划、物流计划实施的实际成效经过信息反馈与预定的战略目标进行对比的评价，检验二者的差别，偏差并及时采取补救措施进行纠正以达到完成战略目标的过程。这个控制过程包含四个体系：确定评价标准、评价战略绩效、反馈、纠偏。

(二)物流战略控制过程

1.确定评价标准

(1)物流战略内部绩效评价标准。有成本、客户服务、生产率、资产管理、质量五类评价标准。成本，即完成特定目标所发生的真实成本;客户服务，公司满足客户需要的能力;生产率，是投入与产出的比例，如总成本运费等;资产管理，是对资产使用率的衡量，如投资报酬率等;质量，这是整个评估最重要的指标，用来确定物流战略活动的综合效率。

(2)物流战略外部绩效评价标准。外部绩效评价主要通过客户认知度和制定最佳标准分析企业与竞争对手的差距来评价物流战略实施绩效。客户认知度又称为顾客满意度，是企业通过调查，了解客户对系统绩效的认知度和满意度，并比较企业与竞争对手的服务水平。制定最佳标准是通过对企业自身和竞争对手有关的成本、客户服务、质量、生产率等绩效水平进行分析来确定企业的优势与不足，以进行调整或改进。

一般物流战略控制过程图如下

(3)物流综合绩效评价标准。用于总体上对物流系统和绩效进行评价。包括质量、时间、成本和资产四个体系。质量体系衡量的是企业满足客户需求的能力;时间体系衡量的是企业对客户需求的反应能力，装运的时间，运输时间和客户接受时间;成本体系衡量的是物流战略实施的总费用，如仓储和库存成本等;资产体系衡量的是资产的利用率，如投资收益率，存货跌价等。

2.评价战略绩效

评价战略绩效是将实际绩效与确定的评价标准相比较，找出二者的差距及产生的原因的一系列活动。这是发现物流战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这样问题的关键阶段。绩效评价时也应当同竞争对手进行对比来发现自身的不足，进而确定合理的评价频度，以便及时发现问题和解决问题。

3.信息反馈

信息反馈是将通过衡量和评价得到的信息及时传达给有关决策者。对战略绩效评价中发现的问题，必须针对其原因采取有效的措施加以解决，使偏差在允许的可控范围内。

4.纠偏

物流战略实施过程中完全没有偏差是不大可能的。当偏差在允许的范围内，可以不采取纠正措施，但是如果偏差不在可以控制的误差范围内，就会给物流战略的实施造成很大的影响，甚至会阻碍物流略的实施，这时就必须采取及时有效的纠正措施进行补救，以达到预期目标。

参考文献：

[1]兰洪杰 .物流战略管理.清华大学出版社 .2006、7

[2]邓海涛.现代物流管理基础.国防科技大学出版社.2006、9

[3]刘明菲.王槐林 .物流管理. 科学出版社.2008、1

[4]王利 .许国银.黄颖.现代物流管理.中国物资出版社.2006、12

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