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经销商内部管理之发工资技巧

时间：2023年01月22日

来源：hulei

编辑：本站小编

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下面是小编为大家整理的经销商内部管理之发工资技巧，本文共10篇，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!本文原稿由网友“hulei”提供。

篇1：经销商内部管理之发工资技巧

对于一个老板来说，给员工发工资，就像穿衣吃饭那般平常，可是，你知道吗，工资怎么发，这里面也是有学问的，这里，笔者整理了一些适用于小型私营企业，尤其是私营经销商公司的员工工资发放技巧，以供各位经销商老板参考之用。

第一：工资谁来发

在稍微有些规模的经销商公司，有专职的财务人员，员工的工资一般都是由财务人员来发放。这里需要注意的是，财务员工对待发工资这件事一般不会有多好的态度，因为那么多人的工资要一一发放，一个个要清点签字，还会出现真假钞票和少发问题的纠纷，是件很麻烦的事情。所以，财务人员在发工资时，脸上少有好脸色，甚至会挂出一副不耐烦的表情，而财务人员的脸色又会直接影响到前来领工资的员工的心情，对于员工来说，领工资本来是个令人高兴的事情，但一看到财务人员的脸色，原本挺好的心情反而被破坏了。所以，建议这个工资发放工作由老板本人亲自来进行，不过，这里需要有两点注意的地方

一是老板在发工资时的表情，若是老板拉着脸，或是一脸的严肃，这会给员工带来非常糟糕的感觉，员工会认为这领工资是个屈辱，自己辛辛苦苦工作，挣俩钱，还得看老板的脸色，实在是屈辱啊！即便是领钱，这钱也拿得极其不舒服。所以，老板在发工资时，脸上得客气点，和颜悦色，保持微笑，嘴里还得客气点，把钱给员工，还得说谢谢，反正都是发钱，为啥不让员工高兴点呢？

再有，老板一直在教育员工，但什么时候是最好的教育时机呢？就是发钱的时候！员工在拿钱时，回顾下自己这个月来所做的那点工作，想起来自己在工作中曾出现过的敷衍了事，丢三落四等等状况，心里自然会涌现一点对公司对老板的愧疚感，这个时机也就是教育员工最好的时候，老板可以在把钱发过后，微笑说上几句点到为止，员工这个时候也听得进去。

一般的经销商公司人数不会太多，发工资这个活的工作量不会太大，重要的是趁这个机会跟员工有个互动，抓抓思想建设，所以，这个时间还是花得值得的。

第二，发什么钱

有些老板认为，给员工发工资，得发新钞，一百块的，看起来整洁又大方，不过，要是这样发的话有个小问题，新钞薄，几千块钱也就那么薄薄的一叠，那么一叠工资会很薄，感官上看起来没多少的样子，会影响到员工领工作的感觉。若是改发旧钞，加上钞票面额改为五十块的，这同样的金额，厚度可就上去了。再有，新钞和旧钞给员工带来的心理感觉是不一样的，若是新钞，员工会想这是钱从银行取出来的，老板在银行存了很多钱，这些钱也都是我们帮老板挣的，现在只发这么一点（薄薄的一叠）给我们~~~诸如此类，人的联想能力是很丰富的，甚至会想到自己的血汗在构筑老板的金库之类。

若是发旧钞，尤其是带一些中小面额的旧钞，员工心里则是另外一番感受，心里往往会想，这些钱都是老板一点点赚来的，这老板赚俩钱也挺辛苦的，好不收这么点钱上来，还得再当作工资发给我们，心里自然会涌现出一些对老板赚钱不易的感触出来，

新钞换旧钞，无需增加一分钱的成本，但是，这工资给员工带来的心理感受却是两样的。

第三，把工资和奖金发开发

发钱，是最简单，也是很有效的激励手段，所以，在发工资的前后几日，员工的态度和工作积极性都有一定程度的提升。但是，在绝大多数经销商公司里，老板往往每月只发一次钱，也就是把工资，津贴和奖金合并在一起发下去，这样简单也省事，不过，若是把工资，奖金，津贴都分开发的话，也就是每月多发几次钱，自然也就增加了几次激励员工的机会。若有条件，还可以考虑把福利品和薪资也分开发放。这无非也就是多花费点时间多发几次钱而已，但可以让员工持续保持一个较好的工作态度。

所谓的人事管理，就是少花钱多办事，甚至不花钱也办事。光靠拿钱来提升对员工的管理成效，也太没技术含量了，同样是发工资，改变一些方法的方法和形式，同样的钱，却可以带来更好的收益，何乐而不为呢？

潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。电子邮件：panwenfu@vip.sina.com，网站：www.panwenfu.com

关于作者：

潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.查看潘文富详细介绍浏览潘文富所有文章进入潘文富的博客

篇2：经销商内部管理中的轮岗制度

张老板怎么就搞不明白对面马老板的那些个员工怎么一天到晚笑呵呵的?自己的员工总像霜打了的茄子似的，一天到晚拉个苦瓜脸，即便有新员工来，不出三个月，也是这德性。更糟糕的是还有三天两头就撂挑子不干的。张老板又得忙着赶紧招人补缺。有时候新员工来的不及时，直接导致销售环节配合不到位，业务经常因此受损失。张老板要花掉不少的精力来应付这个走人、招人的事儿，真是让人心烦。对面马老板的公司却很少走人，即便有时候走了人，业务好象看不出来哪里受影响，马老板也没有忙得象他这样。因为两家做的同行生意，也不方便去打听。张老板也就一直搞不明白这里面是怎么回事，那为什么马老板的员工工作状态就是那么积极、有乐趣的样子呢？而且出现走人的情况的时候业务也不受影响呢？这其中有什么样的奥秘呢？

其实，张老板和马老板所给员工的待遇也差不多，没有什么特别的福利，关键在于马老板采用一种轮岗的管理制度，就是把业务，KA业务，仓库，销售内勤，财务助理，配送等非核心、技术部门的工作人员进行定期的岗位轮换。每两个月，各岗位的工作人员就要按照马老板颁布的轮换计划表，在两天之内进行工作岗位轮换。基本上在一年之内，除了财务核心人员和司机外，其他各位工作人员都要把公司内的所有岗位转个遍。

马老板之所以进行岗位轮换制度，一定有他自己的道理，并且肯定是有积极意义的很有成效的，那这里面的好处在那里呢？

1．培养工作乐趣

任何一个工作岗位做长了，必然会让员工产生厌倦情绪，开始产生惰性，失去工作激情和创造精神，只会简单的重复重复再重复，直接导致工作效率下降。而进行工作岗位轮换后，新的岗位就是全新的工作流程和内容，都会给员工带来一定的刺激点和乐趣，能有效的提升员工的工作积极性，避免因为在同一岗位长时间工作产生厌倦感，从而使工作效率降低。

2．工作的系统化和整体性

轮岗就需要进行经常性的工作交接，这迫使各位员工将手头工作进行系统化和整体性处理，这样才能实现在一两天时间内的迅速交接。若是没有这个需求，员工很少会将自己的工作整理得非常清晰，反正都是肉烂在自己锅内，迟一点早一点也没有关系嘛，于是拖拉马虎就产生了，许多方面就很难理的非常清楚。因为要定期交接，每位员工就必须得及时的把手头的工作整理得很清晰很有条理性，这样才能快速准确的交接。当前事，当前毕，接手人员是不会接管应该由前任及时处理的工作事务的，擦屁股的事谁都不会喜欢，所以只有大家都不给别人留尾巴，才能保证自己接任干净利落。

3．各岗位员工之间的互相理解配合，降低内耗

公司最大的消耗在于内耗，而内耗更多又是人为因素造成的，为什么会造成这么人为内耗呢？除去制度设置的不合理外，各个岗位与人员之间的互相不理解从而导致的不配合是主要原因。财务人员很难理解业务方面的灵活多样性，业务人员也很难理解财务人员的系统性和条理性，普通业务人员又很难理解KA业务人员的辛苦谈判，配送人员又很少知道业务人员对货物运送及时性、必要性的压力。而通过岗位互换，各岗位员工之间就会有个深切的体会与理解，互相理解别人的难处和工作特性所在，有效的增强员工之间的互相理解与配合度，总体上减少内耗。

4．降低员工突然离岗所带来的影响

员工因各种各样原因突然离岗，这点是很难预防和避免的，毕竟人家又不是卖给你了。去和留，主动权还在员工手上，要是员工离职事先打个招呼也好，但在经销商的公司，许多员工离职从提出离职申请到走人只有短短数天，由于经销商普遍没有人力资源的储备意识，一旦员工突然离职，特别是重要岗位的员工离职，经常是把经销商弄的措手不及，

由于业务工作也是系统工作，某一个环节出现人员空缺直接对业务工作的整个流程就要产生影响，而轮岗制度就可以很好的解决这一个问题。由于各员工对各项工作流程环节都较为熟悉，即便发生有员工突然离职的事件，老板也可以迅速安排其他员工进行接管或是兼管。最大限度减少因为人员突然短缺而带来的损失和影响。

5．增强员工的多向工作技能

从员工个人的角度而言，进行轮岗工作制度，可以在短时间内学习更多的工作技能，对自己的职业素质和职业竞争都将有一个很好的提升，这里也能在一定程度上缓解待遇问题。因为，学习到更多的工作技能也可以视作收益的。经销商老板要把它作为一项福利政策，甚至是公司管理文化的一项内容，这个道理，要向员工做深刻的说明，让员工感受到成长的快乐和发展的空间，愿意接受轮岗的锻炼和安排，在思想上接受才能在行动上落实。好的落实才能保证轮岗的良好效果。

6．利用交接岗的时间点进行问题核查，确保各环节的安全性

在已公布的银行贪污案中，大家不难发现，绝大多数问题都是在这个贪污犯离岗或是轮岗时才被发现的。因为离岗或是轮岗，都必须要进行全面的审查，一些隐藏问题才得以暴露。在经销商的公司内部，业务岗位，财务岗位（出纳等），仓管等这些岗位也是比较容易出现问题的岗位。若是长期人员岗位稳定，即便出些问题也是处于隐藏状态的，老板也是无从知晓，若是直接来通过审查抽检的方式来进行，必然对员工的情绪有所影响。要是没有一个定期的审查制度，估计老板心里也不踏实的。而通过在轮岗交接时的员工互相自查，倒是一个很好的方式，由于新接受员工要承担其接受后的所有责任，必然要对这个岗位的全部情况及存在问题进行一一清理审核，这样一来，有些潜藏在深处的问题就能得以显现。老板还可以制定出审查方式和方向给到员工，让员工出面来进行各项工作的审查。这样老板即可定期的来进行个岗位的清理检查，也不是自己直接出面，对员工的情绪影响也就很小，

当然，采取轮岗制度虽以上诸多优点，但对老板也是个考验，因为这里面岗位以及个每位业务人员的工作考量方式，如何可以实现员工的单月绩效考核方式和年度表现态度奖励相结合。此外，老板要建立系统的轮岗的规划和管理方式，尤其是岗位交接必要严格执行下去，避免流于形式，对一些重要的工作项目需要当事员工必须进行持续跟进的也可暂不考虑换岗。任何一种管理模式和方法都不是最好的，但经销商可以在众多的方法中选择合适自己的，员工采取轮岗制度也是一样。

潘文富，上海英昂企业咨询有限公司CKO(http：//www。inoutchina。com)，中国经销商研究发展中心(DDRC)高级研究员，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，消费品行业十余年工作历程。具有经销商业主、企业营运管理者，咨询顾问等复合工作经历及视角。在企业工作期间，历任业务代表、业务主任、分支机构主管、区域销售经理、高端产品推广专员、市场研究经理、培训师、市场部经理等职。在从事个体经销、企业工作、顾问期间，涉及领域包括快消品，纺织品、人力资源管理、广告设计等行业，在四十多家营销财经类刊物上发表论文百余万字，出版关于经销商问题、个人创业问题、低成本管理等方面的个人专著十二本。电子邮件：Email：panwenfu@vip.sina.com

关于作者：

篇3：浅析转型期经销商－－内部管理的六大误区

随着商业环境的变化，日趋激烈的市场竞争带来的冲击，对于多数的经销商是个很大的挑战，为了解决管理问题，我们的经销商朋友也在变着法的思考寻求了很多的解决办法。以标准化、规范化、系统化的方式管理企业是现代化企业管理制度的重要基石，对于刚刚转型的经销商企业，重要性更甚乎。于是，经销商企业老板们也是大手笔作业，专门请了具有很多年的营销管理经验的职业经理人，专门针对经销商这“三五个人、七八条枪”规模的小型公司，设计一套完善的管理制度且还制定了一个经销商公司化运营手册，包括了仓储运输、财务、内勤、业务操作等制度，细化了员工的管理制度如请销假制度以及各人员的工作职责等，同时制定了企业理念、经营宗旨、企业发展愿景……厚厚的几十页，经销商老板们也将其郑重其事地安排下去，以实现引导和执行。

但是，为什么还是有很多的问题呢？

事实上，现在中国的许多经销商老板们还处于四不知状态（不知自己赚了多少钱、不知自己库里有多少货、不知自己有多少客户、不知自己的钱是怎么赚来的），既是老板也是“老搬”（什么事都干）。

随着微利时代的到来和经销商生意规模的扩大，“向管理要效益”就不能单单是生产企业的口号和行动了，经销商企业也必须从观念和管理上寻求突破和变革。

今天，笔者就将重点揭示一下转型期的经销商老板们在观念和管理上存在的问题和强调应该执行到位的问题。

一、转型期经销商存在管理制度不完善

由于一些经销商转型过快，从“老板、司机、搬运工、业务员”四位一体一跃而转型为领导者、管理者，急速转型下，就难免漏洞百出，比如，各种规章制度虽有建立，但却不完善，甚至由于制定时缺乏与员工沟通而导致没有可操作性，或者是“拿来主义”，或者惧怕企业规范化、制度化，管理太严，员工流失等等，从而让管理制度仅仅是成了“摆设”，没有真正地去实施，从而形成“管理真空”，尤其是对较为信任的个人形成“管理真空”，

案例中的经销商，其实就是因为企业发展快，而管理却没有及时跟上，一直管理存在破绽，而让业务员钻了空子。因此，经销商要不断地反省：企业大了，制度是否是随着企业发展而日渐完善？有没有超前而不适的管理制度？这些管理制度业务员是否理解，是否在不折不扣地执行？有漏洞的管理制度是否及时得到了修补？

二、经销商企业缺乏持续存在的理念依据

我们常会听见有人就其工作或者职业发展询问我们的看法，比如“下一步该怎么走？”这个时候，我们常常反问：“你给自己定的方向是什么？”然而，很多人并不能给出一个明确的回答。

据权威调查显示，六成以上的调味品经销商老板们对自己企业未来发展缺少明确规划，下一步的方向不甚清晰，特别是经销商企业未来持续存在没有理念依据。

众多的经销商，特别是调味品经销商的转型都是由于生意的发展而促使的，发展至今，这些企业已经具备了相当的规模，而且，他们的“发展”不但从未停止过，而且在市场经济化的今天更是以迅猛的速度在发展着。

市场经济化，在为调味品经销商提供转型等更多机会的同时，也对我们的调味品经销商老板们提出了更高的要求，文化、人才、资金、竞争、政策等等。根据目前的市场调查情况看，这些要求，从根本上反映了调味品经销商老板们在理念与文化上的缺失。

篇4：IT经销商之“黑”

这世上也许再没有比经销商更让厂家感情复杂的了！它的特殊地位决定了厂家不得不对其一边情意绵绵地叫着宝贝，一边却又咬牙切齿地喊着冤家，“体格羸弱”时厂家一心想傍个实力强大的经销商借船出海；羽翼丰满时却又想将其一脚踢出门外；“粘上毛比猴还精”的经销商如何不明白厂家时时想过河拆桥的用意，所以对厂家的“关爱”也就一边“迷迷糊糊”地半推半就，一边则“清清楚楚”地暗伸黑手。

隐秘陷阱

“说起来我还真的很佩服那个骗子，”张强现在想起来，一半是气愤，一半则是对经销商骗术之高的惊叹。

去年5月，巨星公司新的触摸电脑上市了。巨星公司不是很大，作为总裁助理，张强亲自负责产品的招商工作。在湖南，张强找到一家总代理，这家公司实力雄厚，以前成功代理过其他触控产品。

巨星还为湖南市场做了一系列的规划，从广告、宣传到促销全都大力支持，然而，踌躇满志的巨星接下来却遭遇了一连串的不顺。先是在一家高校50台触摸电脑的竞标中，巨星莫名奇妙地败下阵来，巨星作为业界较有影响力的品牌，报价又低，却没能打过对手。张强想做一个“样板”的计划落空了，但他并不灰心，通过总结，张强觉得问题出在巨星急于求成上，开出了所有竞标者中的最低价，让校方觉得巨星的产品有质量问题。为此张强还安慰经销商，说眼光要看远点。

接下来在一家大型商场的招标中，巨星再度失利，那家商场的要货数量虽然不大，但张强很看好商场的展示效应，觉得商场的单能拿到，对巨星的产品是很好的宣传。吸取上次的失败教训，公司总裁亲自督战，定了一个中等偏下的价格，为了增强吸引力，他还制定了很完善的售后服务和培训服务计划，作为免费项目赠送给客户。然而结果出来，又是巨星的竞争对手夺标，理由是它开出了最低价。

张强和他的总裁当场就懵了，“这其中肯定有问题！”但会是什么问题呢？接下来的事让巨星什么都明白了，无论在交易会拿展位，还是在当地报纸上打广告，对手总能克制住巨星，占据有利位置，

“肯定有内奸。”想到这张强不禁脊背发凉。这个内奸不是别人，正是自己最信任的经销商。

通过调查，巨星发现，早在与巨星签订代理合同之前，这家经销商就已经是巨星的竞争对手――英达的湖南总代理了，但为了以后自己能控制市场，打击竞争对手，这家经销商把英达的业务转给自己的下属公司去做，外表给人和英达没有任何关系的感觉。作为业内较有影响的品牌，这家经销商知道巨星的厉害，也知道巨星想大力发展湖南市场的计划。为了能让自己独享市场，这家经销商不惜代价拿下巨星的代理权，“通过这个代理权让巨星的产品在仓库里睡大觉。”张强气愤地说，这样，他在市场就少了个强有力的竞争对手。

吃里扒外

在IT界，一些“有理想”的经销商大多喜欢经营新产品，因为新产品在市场上知名度不高，厂家一般都会予以较高的返利，虽然因此会冒较大的市场风险，但比起“年初就能知道年底多少进账”的成熟产品来，新产品无疑能给它们更多幻想。

京山是中国较早的软件企业，有着成熟的市场和较为完善的销售体系，由于软件市场竞争激烈，它对经销商的支持力度一向比较大，因为经销商时时需要新的刺激。但在返点上，京山比那些知名度不高的新品牌低一点。

去年10月，京山河北市场部经理王亮签下了石家庄的经销商。那家经销商同时还经营其他软件，但都不是京山的主要竞争对手。王亮觉得无所谓，现在想让经销商从一而终搞“代理独家”简直太难了。经销商对京山这个牌子很熟，双方敲定了返点额度和推广费用后，经销商几乎没有提什么其他要求，王亮暗自庆幸找了个“好夫婿”。

在市场推广中，王亮发现这家经销商在做京山产品的促销时总是在费用上“缺斤少两”，致使促销难以达到相应效果。王亮一开始以为经销商贪图小便宜，没有太在意，只是暗示它以后不要这样做，但他后来才发现，这家经销商是大有图谋，它几乎把京山的大部分推广费用用在推广一家新公司的产品上。

“我根本没有想到他能这样做，”王亮气愤地说道：“市场上经常能见到克扣宣传费用的经销商，但把我们的钱投给别人，我还第一次遇到。”王亮最后才明白，这家经销商特意照顾的那家公司是一家新公司，产品质量虽不怎么样，但包装不错，最主要的是京山给这家经销商的返利是6个点，但那家新公司给经销商的返利却高达10个点，“这主要是新产品没有什么竞争优势，所以不得不提高返点以吸引经销商。”王亮解释道。

狡诈的经销商知道京山的市场已经成熟，返点不会高，即使销量上去利润也不大，而且成熟的产品一年半载不投推广费用市场不会明显下滑，所以就吃里扒外，把京山的钱投向了新产品，以搏取那家公司许诺的高返点。

“拿我们的钱培养竞争对手，这些经销商实在太缺德了，”王亮气愤地说。

篇5：更换经销商的技巧

随着企业的发展和战略调整，多数企业不可避免地会面临更换经销商的问题，

更换经销商的技巧

。然而，这又是一个让大多数企业头痛的难题，就好比那烫手的山芋，吃耐饥，却拿不住。

案例

A企业是位于F省的一家经营儿童用品的公司,主打产品是童鞋。在A企业进入儿童鞋领域的初期,由于产品、品牌、款式设计等环节水准不高，所以寻找的经销商也不是行业最好的经销商。近年，A企业在品牌投入上力度的加大，其产品已进入了行业前5名。为了保持增长势头并成为行业领导品牌，，A企业在行业内率先推出了建立零售终端的计划。他们特别挑选了几个重点市场做样板，专门制定出庞大的广告投放计划，并希望以此作为经销商开发零售终端的前奏，从而推动整个销售渠道的转型升级。然而，问题恰恰出在这些样板市场上。

童鞋作为一个社会普遍利润偏低的行业，多数业内人士都认为建立零售终端和进入商场超市是不可实现的，因为较小的单点销量与利润，不足以支撑一个终端的营运费用。鉴于此，同行们都裹足不前。A企业之所以在行业率先导入建立零售终端的工程，一是基于严谨的市场调查（经过调查，童鞋进入商场超市普遍持平或是略有盈利），而是A企业的领导人较年轻，有胆识，充满了创新意识。

A企业的阻力首先来自样板市场F省。F省是A企业的大本营，然而长久以来销售一直不振，归根结底，在于经销商的市场推广力度不够。F省的经销商仅仅占据了一两个批发市场，通过自然销售维持经销，并未挖掘F省的潜力市场。为了促进F省这个样板市场迅速转型并提升渠道食粮，A企业在省级投入大量广告为其开路。

半年过去了，F省总经销商的产品销量虽然略有上升，但这些都是投放广告后的自然增长，离预期目标相差甚远，

F省总经销并未加大进入商场超市的力度，也未能建立专属的零售终端，A企业的数十万广告费并未发挥应有的作用。

这时，A企业的新领导人H想到了更换经销商。当H的这个想法刚想尝试实施，便招遇了出乎意料的阻力……………

解析

案例中H更换F省经销商遇到的难点，有来自企业内部的，也有来自经销商本身的，这样要存在一下几项：

1. 来自企业内部的障碍

大多数企业更换经销商时，来自企业内部的难点主要体现在：一是企业元老（大多是第一代创业元老）对原有经销商的长期情感培养造成的人情障碍；而是企业相关业务人员担心长期与经销商达成的利益分配协议被触动，造成利益损失。

2. 来自被更换经销商的障碍

更换经销商最主要的难点，还是来自那些被企业更换的经销商自身。由于面临企业的遗弃，

经销商心理极不平蘅，他们会在所能触及的范围内，处处给企业设置障碍，最典型的手段有两种：

● 囤积货品，扰乱市场秩序，毁坏品牌形象

曾经有家木地板企业，准备更换某一地区的经销商。该经销商闻讯后，迅速向企业大批量进货。由于企业内部缺乏足够地沟通，使得该经销商囤积货品目的得逞。当企业决策层对该经销商实施更换措施后，该经销商利用原有的货品与新经销商争夺客户，并直接进行低价抛售，致使企业在该地区丧失了大批客户。同时，企业的品牌也受到市场的普遍质疑，不知情的人甚至揣测企业面临倒闭，正在进行最后清仓。

● 以大宗欠款来对企业施压

利用欠款来制约企业对自己的更换，也是经销商惯用的手段之一。大多数企业意欲更换的经销商，多是企业的欠款大户。这时，如果企业的更换决策走漏了风声，经销商就会找各种借口拖延应付账款，目的只有一个――你要换掉我，得好好考虑你这几十万、上百万的货款还要不要。致使企业“投鼠忌器”，不敢贸然更换经销商。

篇6：经销商管理之样品管理

岁末年终之际，众多企业都在忙着与客户结清货款，或者是整理工作思路，计划来年的工作目标，笔者所在行业为眼下炒得火热的LED照明行业，其热度直逼之前风光无限，引得无数风投竞折腰的光伏行业。不过，热门归热门，作为行业的一份子，只要每个人都踏踏实实的做好自己的分内事，相信未来还是很美好的。现阶段LED产品由于产品的价格高、质量良莠不齐而受到不少诟病，在大规模进入流通渠道之前，LED产品更多的还是应用于各种工程项目，这样就免不了要与工程经销商产生业务联系。

笔者所在企业目前正处于快速扩张当中，为了尽快占领市场，业务员拜访了大量工程经销商。在和经销商谈判过程当中，新的经销商往往会要求厂家给予支持，其中包括样品支持，尤以新进入LED照明的经销商为甚，这类经销商由于是半路出家，客户资源和资金都有限，有的还会把其他行业的运作模式复制到做LED的营销模式里，项目跟进当中风险承受能力较弱，因此普遍都不太愿意购买样品。业务员为了能达成项目合作，往往对经销商的要求百依百顺，由此借出了很多样品给经销商，到了年终，这批未返回的样品成为公司的沉重负担，影响了公司的资产，下面结合笔者近期回收样品的经历给大家做个简单的分享。

俗话说借钱容易还钱难，借出的样品也是一样。借出的时候经销商会给厂家业务员描绘很好的前景，比如马上有项目开展，项目金额动不动就是上百万的等等，总之会有很多理由让厂家先把灯具借出来。由于管理比较粗放，样品到达经销商那里时，业务员没有索要相应的签收凭据，给日后追回样品埋下了一定的隐患。

经销商A，和都借过样品，但是这么长的时间下来没给公司下过一个订单，甚至连项目的影子都没有，我了解到信息之后决定把所有样品全部要回。在给老板打过电话表明我的意思之后，老板倒也没有说什么，只是说既然厂家要把样品拿回去那就拿回去吧，虽然也蛮可惜的，还指定了一个经理和我对接。这位经理倒是尽责，因为有些样品安装在外地做展示，他亲自开车去把所有样品拆回公司，应该说没有他，这个事情还真是难办的，

结果麻烦又来了，本来说好样品拿回来了就直接寄回我公司的，可这位经理说如果当初的收货凭证不还给他的话，他没办法发货，并要求我公司先行开具收货证明给他才肯发货。但是站在我公司的角度来看，货物没有收到，是断然不可能开具收货证明的。一度双方就这样僵持了2天。为了能尽快拿回样品，同时也避免以后的法律纠纷，我决定自己给公司写担保书，并说服公司先开具收货证明给我，我亲自到A经销商走一趟，待A公司发货以后便将我司开具的收货证明给予对方。还好我的这个想法得到了公司的支持，于是按照事先约定的那样，一手发货，一手交换收货凭证，很快拿回了样品，同时也避免了日后的法律隐患，总算是完美解决。

经销商B，从开始就借过样品，但由于当初经办的业务人员离职，以及管理的疏漏，导致借出的样品一直没有归还，而且没有产生任何订单，给公司的资产造成损失。在了解其中的情况后，我给老板打了电话，阐述了我司的样品管理办法及立场，没想到老板仗着和我司董事长是老朋友的关系，非但打断我的讲话，还狂妄的说叫董事长和他谈。真是气不打一处来，借了东西不还还有理了，老板我见得多了，但这样的还真是第一次碰到。于是，我义正词严的回复他，为了这事情我已经被领导批评过几次了，借债还钱天经地义，没什么好商量的，找董事长也是这个答案，如果拒不归还，我司将聘请律师向法院起诉，由此引发的一切费用及法律后果自行承担，我已经咨询过律师，以我方现在掌握的证据，可以说百分之百可以胜诉，你自己看着办。说完我挂掉电话，给我司副总裁打了个电话，希望副总裁能配合我打个电话给B老板，给他施加压力。最终B老板还是如数归还了借出的样品。

对生产厂家来说借不借样品其实是很纠结的事情，借吧，公司的流动资产会收到影响，不借吧，万一真的有生意做，那岂不是肠子都要悔青了。但是，从笔者近几年的经历来看，样品一定不能免费借出，即使借出，一定要收取保证金。如果经销商真的想与厂家合作，一定是愿意付费购买样品的，反之如果连这点样品的钱都舍不得，还指望能有什么生意做。所以我主张业务员对工程经销商的样品实行严格的管理，不付款不发货，这样虽然损失了很多潜在的合作机会，但同时也将企业的风险降低，业务员也可以将有限的精力服务于更优质的客户。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：285662121@qq.com

篇7：经销商内部管理的提高需跨过三道坎

改革开放以来，中国经济处于快速发展时期，在这个时期中，不少经销商抓住机遇，跟着市场经济发展的规律走，调整经营战略，引进适销对路的产品，最终也能乘舟破浪，实现做大做强的愿望。

都说船小好调头，船小的时候往哪走，怎么走都由船长说了算；可是船大了，人多了，船长要全盘掌控那就有点难了。毕竟个人的能力是有限的。

企业做大做强相信是每个企业经营者的愿望。可企业在做大做强的过程中，也不缺乏这样的现象：老板决断专行，凡事老板说了算；企业管理混乱，下属难以掌控；业务员积极性差，纪律散漫等问题。所以，经销商内部管理的提高还需跨过三道坎。

第一道坎：企业管理制度要健全。

企业的管理制度是公司全体员工行为的规范和准则；企业管理制度要符合公平性、可执行性、长远性三个原则，

在此，笔者要指出，企业的管理制度不仅要针对员工，而且上级领导也要严格遵守。“上梁不正下梁歪”说的就是这个道理。上级领导如果不遵守，下级员工又岂会遵守，那制定的管理制度就成为了一张没用的废纸了。

如：江苏省经营休闲食品的经销商何某，在企业做大做强的过程中，由于人手不够，加之信任度问题，何某提拔了自己的妹夫张某做副总经理。姑且不论张某人品如何，在业务管理的中公然挪用公款，吃客户回扣的事何某是知道的，但何某对此是睁只眼，闭只眼。由于何某的过度纵容，下级员工争相仿效。不用说，后果可想而知。

为此，笔者就自己的观点提出几点建议，以便企业在管理制度上能顺利执行。

一、上级领导人要以身作则，严格遵守。要知道领导的言行对员工是有影响的。

二、对只知道在功劳簿上睡大觉，不求上进的“皇亲国戚”进行劝退。福建恒安能有今日的成绩，与当初企业领导人许连捷劝退41位创业元老不无关系的。

三、企业管理制度要在员工中普及切忌心急，一蹴而就。过快普及员工难以适应，反而适得其反。这需要领导正确的引导。

篇8：经销商与酒店谈判技巧

对于运作中高端白酒品牌的经销商而言，在通路的各环节中，酒店是具有“光环效应”的终端，酒店终端对顾客往往意味着高质量或者高档次，通过酒店终端可以提高品牌的形象和知名度，在白酒的市场运作过程中，酒店（本文所指的是A、B类酒店）可谓渠道价值链中重要的一个环节，另外，消费者在酒店终端是尝试性购买，它可以在更大程度上让产品与消费者产生互动，也可以由导购员“点对点”向消费者描述产品的特点和文化等，是消费者在其它渠道形成惯性消费品牌过程中的一个关键点。

但是，对于经销商来说，酒水品牌要进入酒店需要大量的费用，如进店费、开瓶费、促销费、吧台陈列费、店庆费、广宣费、买断专场费等，即使支付了这么多的费用，该酒水品牌在酒店的销量未必有所起色。例如，推广品牌酒水一年的利润还不够交纳其进驻酒店的各项费用。另外，酒店渠道历来都是实销实结，结账周期长、变动大，这不但增加了经销商的资金压力，同时也会产生呆账、死帐等资金风险。更有甚者，有的经销商在拓展外地市场时，在当地区域市场选择了几家酒店进行产品推广和宣传，在交纳了酒店的各种费用并将产品运作了一段时间后，原本以为向好发展态势可以继续维持时，经销商再去维护市场时，却发现一些酒店已是“人去楼空”。但是，对于很多运作中高端白酒品牌的经销商而言，不做酒店不行，做酒店却惧怕和酒店反反复复、唇枪舌剑甚至兵戎相见的谈判。

经销商与酒店的谈判是指双方通过交流和沟通，相互了解对方的需求，在平等互利、求大同存小异的基础上，尽可能得以最小的损失赢取最大的利益。但是，在现实中往往某一方获得的好处较多，而另一方获得的好处则较少。导致这种结果的主要原因在于谈判双方所拥有的实力和技巧各不相同。有实力和掌握谈判技巧的一方将掌握谈判的主动权。那么，经销商在和酒店谈判中如何掌握更大的主动权呢？充分调查，做到知己知彼，了解谈判方的具体情况，才能做到百战不殆。

摸透谈判对手的“老底儿”

【案例解读】

河北省邢台市的张晓是一位主营中高端白酒品牌的经销商，在与邢台市一家酒店合作时，比对该酒店正在推介的酒水品牌与自己经营的同等价位的酒水品牌，了解到，同等价位的竞品在该店的走量不错。但是，张晓经营的白酒品牌要想进入该酒店，必须每个单品支付1万元的进店费。实际情况是，张晓代理酒水品牌的上游企业只能提供每个单品5000元的进店费用做支持。在费用不足的情况下，张晓请专业人员对该酒店进行了为期10天的酒水销售情况调研，并把每天所调查的数据进行登记和分析。后来，张晓在与酒店的谈判过程中，利用酒水销售情况调研的数据增加了谈判的话语权，每个单品只花费了4500元就进入了该酒店销售。

张晓为了增加谈判的话语权，究竟做了哪些调查？

一、调查酒店的交通环境

1、观察该店停车场的面积和位置是不是和酒店的规模相匹配。因为随着城

市整顿交通秩序的加强，酒店停车场位置不够的话，该店如果不是火爆店，有的顾客为了防止乱停乱放车辆罚款就不会在该店就餐。

2、酒店附近公交站牌有几路公交车停靠，了解顾客就餐的便利性。

二、调查酒店的内部环境

包厢和散台数量有多少，装修档次是否高档，就餐环境是否舒适，整体布局

是否合理等。

三、调查酒店酒水陈列情况

通过吧台、平价超市和酒水单了解该酒店销售酒水的种类、价格与酒店的规

模和选址是否匹配，畅销品牌与其它的酒店相比，加价率是高还是低以及其它畅销品牌的生动化。例如，一般酒店的吧台位置都比较紧张，吧台上只摆放茅五剑和当地畅销品牌。如果该店吧台陈列架很大，但看不到茅五剑和当地其它畅销品牌，都是些二三线的酒水品牌在吧台做大排面陈列，说明这家酒店已经开始靠生动化赚钱了。就相当于一个三星级酒店生意做得不好，早起营业就先炸油条，反正生意不好赚一点是一点，另外的原因就是这家店管理混乱。

四、调查酒店的经营现状

1、观察用餐时间停车场停放车辆档次、数量和车牌号码，餐后离开酒店的客人人数等，判断酒店的上座率和用餐客人档次，

2、观察餐后酒店门口“钓鱼”的出租车数量，很多出租车司机对当地城市的酒店生意状况都比较了解，他们会根据酒店的生意状况在酒店门口“钓鱼”。

3、观察酒店垃圾存放处，判断该店酒水消费品牌、价位以及和自己所要进入该店销售的产品相比竞品的销售情况等。

五、对酒店服务人员进行调查

1、竞品了解：和领班、包厢服务员沟通，了解竞品瓶盖费、盖内奖、促销品、促销活动、赠送礼品以及竞品销量、瓶盖费兑换是否及时和他们的客情关系等。以便针对竞品制定更好的促销政策和激励服务员。

2、待遇了解：了解服务员工资和奖金发放是否及时，判断该店的经营状况。

六、调查酒店的盈利概况

1、咨询酒店其他酒水供应商、业务员、原料供应商等了解结账信誉、口碑评价等，了解该店的信誉度。

2、通过工商、税务、卫生防疫等相关部门，了解酒店的创收和店面卫生是否达标。

七、对酒店费用进行调查

通过与咨询酒店领班、大堂经理等人员沟通，了解其它品牌进入该店支付的费用，如进店费、促销费、陈列费、店庆费以及能不能上促销员等。

八、对谈判的相关人员进行调查

只有对谈判对象的角色、地位、性格、脾气等分析透彻，经销商才能在与酒店谈判的过程中做到有的放矢。

在与该酒店的谈判过程中，张晓通过调查得到的大量数据、资料和自己产品在该店销售所采取的运作思路以及促销政策有理、有据、有节地和该店老板沟通，最终赢得了谈判的主动权，在平等互利、求大同存小异的基础上进行了合作。

在实践中提升谈判技巧

谈判就是一种挑战，也是一种竞争，更是一门艺术。没有哪个经销商天生就会谈判的，谈判需要学习，更需要实践。只有勇敢地面对挑战，才能在不断的谈判实践中逐步提高。

【案例解读】

孙辉是山东某地级市的一名经销商，原来主要经营低端的白酒品牌和啤酒，涉及不到和大酒店打交道。近年来，随着市场竞争的白热化，孙辉感觉到公司的利润持续没有大的突破，为了提高公司的盈利能力推动公司得以长期稳定地发展，孙辉开始尝试经营中高端白酒品牌。到真正运作中高端白酒品牌的时候，孙辉发现，要想做好当地市场必须要和大酒店打交道。由于孙辉和员工们之前从来没有和大酒店打过交到，对运作大酒店的相关知识也不熟悉，使得每次和酒店老板、采购部经理接触的时候，他们的心里都比较忐忑，更别提谈判技巧的运用了。这样一来，市场启动显得愈发艰难。

认识到自己在和酒店谈判过程中存在不足后，为了争取能在和酒店的谈判中赢得主动权，孙辉和其员工积极主动学习谈判技巧，并在工作中不断进行尝试和总结。

一、孙辉认为，接受培训和实践是解决自己和团队谈判技巧和技能的必由之路，于是他主动要求企业派遣有谈判经验和技巧的营销人员定期地给团队做培训。另外，孙辉还亲自带领团队中有能力的员工到企业的办事处跟着厂家的销售人员学习谈判技巧。

二、在实际工作中，针对和酒店老板、采购经理谈判过程中存在的不足，孙辉不断地总结和改进，闲暇时间在本单位员工之间进行模拟谈判等。

三、聘请专业的谈判老师讲解谈判知识。如谈判人员的素质要求；和酒店谈判的基本原理和常见错误；谈判前的准备工作；谈判的开局；谈判中的讨价还价等。

孙辉和其团队经过半年多的学习和实践，使得谈判技巧得到了很大的提高，增加了和酒店谈判的砝码。

总之，经销商要想在和酒店谈判时赢得主动权并不是一两次学习就能够一蹴而就的，需要在实践中去体验，因为谈判是一门大学问，谈判需要的是技巧和能力，在谈判过程中谁掌握了谈判技巧，谁就在谈判中占据主动权，谁就有可能取得谈判的最后胜利。