怎样配合医生做好心理治疗

以下是小编收集整理的怎样配合医生做好心理治疗，本文共9篇，仅供参考，欢迎大家阅读。本文原稿由网友“Riel”提供。

篇1：怎样配合医生做好心理治疗

首先，必须为心理治疗留下固定的时间，

这对于成功的心理治疗非常重要，因为，在一定时间内，施加恒定的治疗和心理影响本身，就是心理治疗奏效的基本因素，时间保证不了，治疗就无从谈起。三天打鱼、两天晒网，或者治疗时间总是改来改去的治疗是不会奏效的。这是一种对于治疗和改变的阻抗。通常心理治疗的频度在每周1至5小时，个别甚至可以达到10小时，总的疗程，根据疗法不同，时间长短不一，行为疗法可以是几个月，精神分析疗法需要几百小时，通常都需要几年，个别严重的，可能需要终生咨询。所以，决定治疗前，必须做好时间安排。

第二个必要准备，就是做好经济上的准备。心理治疗费通常是比较昂贵的，大约在30—100元/小时，平均每月的治疗费用，要在200-600元左右，

而且，大部分治疗都难以在短时间内奏效，所以心理治疗的总费用大约在5千至两万元左右。在进行治疗前，必须对此有充分准备，量力而行。

第三个准备、也是最重要的准备，就是必须准备好承受治疗和改变过程中的痛苦。无论是行为疗法、森田疗法、或者是森田疗法，在治疗过程中，患者都必须承受一些焦虑和痛苦，都必须面对、接受、承受自己的内心冲突，这是无论任何心理疗法都无法避免的。它相当于外科手术中，不可避免的疼痛和失血。这些痛苦在治疗的一定阶段，甚至会超过心理病本身给患者造成的痛苦。可以说，“小痛小悟、大痛大悟、无痛不悟”，没有痛苦的心理治疗，只能算做止痛针和麻醉剂，真正的治疗并没有进行。伴随痛苦和改变的心理治疗，才是真正的心理治疗。没有勇气承受治疗痛苦的患者，是无法从真正的心理治疗中获益的。

在上述的准备比较充分之后，就可以与医生进行治疗了。治疗中的配合包括多方面，最重要的，就是在治疗中尽可能做到真实，真实地表达和表现自己。其实，通常医生对患者几乎没有过多的要求，只要能按时与医生接触，一切就都可以听其自然了，听其自然，是最佳的也是最难达到的理想治疗状态。

篇2：心理治疗是怎样进行的？

谈到心理治疗，人们往往会联想到做思想工作、谈心、劝导、指导、讲大道理、说教，甚至有人认为，心理治疗就是和心理医生坐在一起侃大山，其实，这都是大家对于心理治疗的误解，真正的心理治疗，与这些误解有很大不同。

真正的心理治疗是不会进行指导和说教的，因为那样做，就意味着心理医生比来访者正确，就意味着来访者只是缺少一把解开疑团的钥匙，从心理医生那里要来钥匙，就万事大吉了。

临床实践告诉我们，无论在人生的大道理方面，还是克服生活困难的勇气方面，来访者并不比心理医生逊色，他的问题并不在于他不明白某一个道理或者没有能力，而是他内心中有种无形的情感力量，在阻止他发挥自己的能力，

心理治疗的任务，就是帮助来访者去发现这种无形的情感力量、发现它的来龙去脉、领悟它与自己问题之间的联系，最终消除这些问题。

心理治疗在形式上，似乎与两个好朋友间的谈话没什么不同，但是随着治疗的深入，心理医生与来访者的交流，就由词语层面转向情感层面，这时，来访者平素与别人交往时埋藏于内心的、看不见摸不着的情绪问题和情感冲突，会通过移情作用，活生生地再现于两人之间，再现在心理医生和病人面前。

所谓的脑子里面的心理问题，就变成看得见、摸得着的问题了。此时，心理医生的人格魅力，有助于激发鼓励患者的潜力，使他有勇气把自己的问题再现出来；心理医生的有关人性的理论和心理治疗技术，有助于启发患者理解和领悟自身的情结和问题。

在这个潜移默化的过程中，病人的心理获得了成长、心理发育缺陷获得了矫正，阻止他正常生活的潜流逐渐得到消除，他的心理障碍也就在不知不觉中得到康复。心理治疗就是这样进行的。

篇3：怎样做好计划

怎样做好计划

策划方面：人员计划应着重其当前和发展的相辅相成，即是以企业中短期人力需求与平衡为原则，通过组织职业生涯管理来提高企业人力资源质量，发挥人力资源管理效率。同时，紧密个人发展愿望与组织需求的结合实现以激励为手段，企业与个人共同的发展目的。

进一步说，人员计划，以当前来说，是以人员补充计划去连接其它项目的。是根据其内外部环境的变化，接各职能部门用人需求，以及为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程。

着手方面：可从项目上考虑，包括人员补充、培训开发、人员分配、人员晋升、工资奖励、劳资关系等计划。它与企业人力资源政策是密不可分，用什么人做什么事。而且通过奖、惩、升、降、转退等异动管理，寻找与发掘更多具有潜质的员工，让他们得到在更大程度上发挥。换言之，就是从预期的策划，做到与规划匹配、且项目清晰、环节畅顺和实际有效。

着笔方面：以确定计划期内的员工人数和补充需求量时，侧重各部门的'特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法和策动计划。具体包括：补充人数、类型层次、资格条件、招聘形式、培训开发、部门编制、任职资格、适合人员、人才储备、发展方向、晋升标准、工资奖励、薪资调查、内部评价、绩效考核、劳资关系、员工满意度和参与管理的提案制度等。

笔者（佟天佑）的顾问心得和分享是，无论是策划思路？何处着手？着笔哪里？都必须紧紧围绕企业自身的经营战略和资源条件，核心评价在于企业的员工计划能否赢得大多数中基层的认同，关键在于其能否为员工创造彼此适合的工作环境。要做好20___年人员计划，应注重以下三点：

第一点，应切实考虑企业当期的资源条件和获得最大限度的支持，从机制和程序上创设更多条件。比如，如何确保员工能够持续受到企业的重视与培养。

第二点，为每一名员工提供一个不断成长和营造个人最大适应性，以及建立良好的竞聘职位和机会，使他们能够争取发挥自己更多的潜力。操作上，争取把被动的工作情态，变为主动态势。

第三点，着眼于为未来（起码是中短期的1-3年）的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对员工的需求，比如，开发和制定出与企业效益相适应的考核和晋升方案。

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篇4：怎样做好班主任

坚定的信念 宝贵的经验－－－如何做好班主任   穆家小学 悠悠吾心

平凡的人往往做出不平凡的事，而我是平凡的人却没有做出不平凡的事，但我努力用爱心编织着每一个孩子的梦想，这个虽然很难，可我愿意尽自己的微薄之力。

九九年终于登上了盼望已久的三尺讲台，面对一张张灿烂的笑脸，一双双聪慧的眼神，我茫然了，坚定的信念支持着我，只要用心，只要坚持，只要自信，我行的。转眼，十年的时间，虽没有什么值得炫耀的，但我很想把自己的做法与大家分享。

一、做学生的“精神关怀者”

“精神关怀”我是从《专业化视野中的小学班主任》这本书中看到的，原本以为只要教会学生知识就可以了，看到之后才明白：作为“精神关怀者”的班主任，应从学生知识关怀转向精神关怀，从知识本位的教育转向人本位的教育，班主任不仅要关心学生的学习成绩，关心他们的生活状况，更要关心他们的内心世界，关心他们的情感、情绪，关心他们的精神生活。

说起来容易做起来难，但尝试着去做是最宝贵的：记得教五年级的时候，半班里的孩子大了，思想波动较大，于是，我和他们交谈，开诚布公的谈，指引他们找到迷失的路。现在偶尔遇到，他们还会和我提起当初怎么怎么，这就是老师的幸福。

二、走进学生的内心世界。

我一般情况下不用老师的威严去面对学生，这话听起来有点别扭，可确实如此。身为人师，应处处做学生的典范，让学生佩服你的为人，尊重你的人格，仰慕你的人品。只有建立沟通的桥梁，才能了解他们想什么？要什么？做什么？距离会使天平失去平衡，但如何让天平保持平衡取决于师生双方。

三、书籍是宝贵的精神食粮。

一个人的一生离不开学习，老师更离不开书籍，我们更应不断地充实自己，用丰富的知识、开阔的视野和精彩的讲解赢得学生的信赖，让他们用知识谱写年青的乐章。

精心耕耘、用心去做、真心付出，未来的教育掌握在我们的手中。

篇5：怎样做好自我介绍

怎样做好自我介绍

面试时，面试官要求你做自我介绍已经成为必不可少的过程，这时你千万不要因面试官的严肃表情或阵容所吓倒，因为这也许是对方对你心理素质的考验。抓住这个自我介绍的绝好机会，将自己的口才、随机应变能力和心理素质等全面的展现给面试官。那么面试官就会因你这这一次面试时精彩自我介绍所打动了。

一、接到面试通知后，最好在家打个自我介绍的草稿，然后试着讲述几次，感觉一下。

二、刚开始时要注意自我介绍的礼仪，首先应礼貌地做一个极简短的开场白，并向所有的面试人员（如果有多个面试考官的话）示意，如果面试考官正在注意别的东西，可以稍微等一下，等他注意转过来后。

三、注意掌握时间，如果面试考官规定了时间，一定要注意时间的'掌握，既不能超时太长，也不能过，

四、介绍的内容不宜太多的停留在诸如姓名、工作经历、时间等东西上，因为这些在你的简历表上已经有了，你应该更多的谈一些跟你所应聘职位有关的工作经历和所取得的成绩，以证明你确实有能力胜任你所应聘的工作职位。

五、在作自我介绍时，眼睛千万不要东张西望，四处游离，显得漫不经心的样子，这会给人做事随便、注意力不集中的感觉。眼睛最好要多注视面试考官，但也不能长久注视目不转睛。再就是尽量少加一些手的辅助动作，因为这毕竟不是在作讲演，保持一种得体的姿态也是很重要的。

六、在自我介绍完后不要忘了道声谢谢，有时往往会因此影响考官对你的印象。

篇6：怎样做好企业文化？

问题：是沼泽文化？还是江河文化？

有企业，不一定是企业家，赚钱的老板很多，真正懂得做企业的却不多，真正懂得做企业的老板是通过做文化，做机制，打造优秀的团队，突破经营业绩，优秀的文化树立正确的价值观，弘扬商业文明，强调合作共赢，团队具有很强的执行文化与职业素养，上下齐心为公司远景和使命去奋斗。

在文化建设方面企业有四种类型：

第一种是落后文化，老板无为，团队沉沦，打击优秀，排斥异己，到处是“潜规则”，不良风气占上风，我们称之为“沼泽文化”，好人在这个环境中也变成了坏人；

第二种是平庸文化，推一推，动一动，风平浪静，四平八稳，毫无斗志，充满惰性，员工上班就是为了上班，没有结果交换意识与竞争精神，这是“池塘文化”，缺乏活力与斗志；

第三种是“**”文化，文化很猛烈，但是文化的方向是错误的，做法是极端的，天天给员工“**”，不是错用国学让员工愚忠，就是错用成功学让员工发疯，员工的人格不健康、不健全、不成熟，我们称之为“洪水文化”；

第四种是优秀文化，阳光透明，积极向上，以结果为导向，以客户价值为信仰，员工具有独立的商业人格，信奉真理，敬畏制度，企业有和谐的气氛，又有竞争的意识，专业、商业、敬业是员工追求的职业化目标，这些优秀的精神代代相传，经久不息，成为员工的气质与公司传统，我们称之为“江河文化”，像江河水奔流不息向大海，

文化的优劣，取决于老板价值观和对文化作用的理解。有些老板认为文化没有用，把生产、销售做好了，钱回来了，比什么都强，把文化与生产经营对立起来了；还有的老板认为，文化是大公司的事，我们那么小公司，搞什么文化，还不到那个时候，等大了再说；有的老板本身就沉迷于权谋之中，天天算计员工，或者给员工“**”，不是把公司空气搞的无比沉闷，人际关系搞的无比复杂，就是愚弄员工，精神控制，员工觉醒的时候，惹不起的时候，优秀的人流失了，还美其名曰这是“管理秘笈”，“管理之道”。

做好文化，与你有没有时间没有关系，与你公司大小没有关系，与你现在是什么文化也没有关系，与你想不想学习，想不想改变有关系，关键你是想要什么？！

过去***说：没有文化的**是愚蠢的**，是不可能打胜仗的；放在今天做企业管理，我们同样可以说：没有文化的企业，是愚蠢的企业，是不可能健康持续的。

企业文化不是口号，而是体现在每天的具体的生产经营与管理实践中，只是我们需要学习一些做文化的方式、方法，把普通的管理，做成不普通的文化，把文化建设融入到企业的年度计划中去，有主题、有时间、有方法、有责任人、有工具的去落实，哪怕每年落实一点点，也比一年忙下来没重点要强。

这就是企业文化突破的开始。

篇7：怎样做好工作汇报

怎样做好工作汇报

一般来说，任何一个上司比较看重两样东西：一是他的上司是否信任他；二是他的下属是否尊重他。作为上司来说，判断其下属是否尊重他的一个很重要的因素，就是下属是否经常向他请示汇报工作。心胸宽广的上司对于下属懒于或因忽视而很少向其汇报工作也许不太计较，会好心的认为也许是工作太忙，没有时间汇报，也许是本身就是他们职责内的事，没必要汇报，或者是我这段时间心情不好，表现在言谈举止上，他们怕来汇报，等等。但对于心胸狭窄的上司来说，如果出现这种情况，他就会做出各种猜测：是不是这些下属看不起我啦？是不是这些下属不买我的账啊？甚或是不是这些下属联合起来架空我啦？一旦这种猜测成了他的某种认定，他就会利用手中的权利来“捍卫”自己的“尊严”，从而做出令下属不利的举动来。     在工作中，上司和下属往往容易形成一种矛盾，一方面下属都愿意在不受干扰的情况下独立做事，另一方面上司对下属的工作总存有不放心的状态。那么，谁是矛盾的主体呢？这就要看在下属和上司之间谁对谁的依赖性更大。一般来说，在下属和上司的关系中，上司总处在主导的地位。原因很简单，他能够决定和改变下属的工作内容、工作范围，甚至工作职责。一句话，在很大的程度上，下属的命运是由上司掌握的。在这种情况下，要解决上述矛盾，通常的情况是下属应适应上司的愿望，凡事多汇报，这对那些资深且能力很强的下属来说，就要解决一个心理障碍问题，即：不管你怎样资深，怎样能力强，你只要是下属，你就只能在上司的支持和允许下工作，如果没有这种支持和允许，你将无法工作，更莫说创出业绩了。     所以说，下属们应该学会勤于向上司汇报工作，尤其是：     1）完成工作时，立即向上司汇报；     2）工作进行到一定程度，必向上司汇报；     3）预料工作会拖延时，要及时向上司汇报。     只有这样，才能最大程度地得到上司的信任与倚重，从而打开事业之门。     讲究汇报的技巧     汇报工作是非常有技巧的。一次好的工作汇报，能让上司肯定你的成绩，对你另眼相看；相反，上司则会无情地否定你的工作与成果，甚至于你的能力。可见，一个下属学会如何汇报自己的工作是一个很严肃而且很重要的环节。我们怎样才能更好地汇报自己的工作呢？主要要注意以下几个方面：     调整心理状态，创造融洽气氛     向上司汇报工作要先缓和以及营造有利于汇报的氛围。汇报之前，可先就一些轻松的话题作简单的交谈。这不但是必要的礼节，而且汇报者可借此机稳定情绪，理清汇报的大致脉络，打好腹稿。这些看似寻常，却很有用处。     以线带面，从抽象到具体     汇报工作要讲究一定的逻辑层次，不可“眉毛胡子一把抓”，讲到哪儿算到哪儿。一般来说，汇报要抓住一条线，即本单位工作的整体思路和中心工作；展开一个面，即分头叙述相关工作的作法措施、关键环节、遇到的问题、处置结果、收到的成效等内容。这种正所谓“若网在纲，有条而不紊。”     职场箴言     不要让自己陷入到这些困境之中，不要做一些有可能引起别人误会为骚扰、威逼、恐吓之类的举动。与异性接触，应保持应有的距离，不要使用太亲切的称呼。避免对异性的穿着、身体或外表作评论。     突出中心，抛出“王牌”     泛泛而谈，毫无重点的汇报显得很肤浅。通常，汇报者可把自己主管的`或较为熟悉的、情况掌握全面的某项工作作为突破口，抓住工作过程和典型事例加以分析、总结和提高。汇报中的这张“王牌”最能反映本单位工作特色。     弥补缺憾，力求完备     下属向上司汇报工作时，往往会出现一些失误，比如对一些情况把握不准，或漏掉部分内容，归纳总结不够贴切等等。对于失误，可采取给上司提供一些背景资料、组织参观活动、利用其他接触机会与上司交流等方法对汇报进行补充和修正，使其更加周密和圆满。     成绩最有说服力     一个人要想得到晋升，光凭嘴上夸夸其谈远远不够，必须得拿出成绩来，能吃几两干饭都摆在桌面上，让大家都看见了，才能取得晋升的砝码。     实效是实实在在的东西，在运用实效的艺术时，我们应注意以下几点：     1）所取得的成绩，必须得让别人知道，特别是上司知道，而不能做无名英雄，如果别人都不知道，你干了多少都是白搭，并不能作为晋升的砝码。     2）所取得的成绩只要别人知道也就行了，并不需要大肆宣扬，甚至吹嘘，那样只能引起别人的反感。     3）在取得成绩后更要团结好周围的同事，搞好周围的关系，“枪打出头鸟”这句话由来已久，如果有点成绩就鹤立鸡群了，那么就到群起而攻之的时候也就不远了。要知道众怒是犯不起的。     在实行市场经济的今天，各行各业都需要能干实事的人。因为这些人不仅能给大家带来利益，还是上司所需要的左膀右臂，所以这样的人才能够得到快速的提升。     得到上司赏识的方法     在工作当中，获得上司的欣赏有着不容忽视的作用。因此，作为一个聪明的下属，就一定要想方设法得到上司的欣赏。     怎样才能获得上司的欣赏呢？     希望获得上司的欣赏，就要了解上司，正确领会和实现上司的意图，找好自己的位置。     这是上司心目中一个好下属的重要标志。试想，下属如果说话办事都违背上司意图，不遵从上司的意见或建议，那最后的结果就可能“出力不讨好”，把事情弄得越来越糟。     上司的意图并不复杂，主要是指上司个人下达的指示或者要求下属完成的工作。而在一个大的单位中，一般是指上司或董事会实现目标的过程。这些东西，往往都是通过文字或口头下达命令、批示、决定、交办意见等方式来实现的。这些东西，很多都是需要下属用心去理解、体会的。如果必要，下属还可以向上司当面询问或请教。     基本要点如下：     职场箴言     将你的工作心得和经验详细告诉别人，遇到适当的机会，尽量分发工作给其他人以及跟他们分享自己的知识。他人需要协助时应尽力帮忙。     放心地让别人去处理所有发生的事情，你可以是协助者而不是主导者，让每一个人都有自主的能力。

篇8：怎样做好工作汇报？

怎样做好工作汇报？

怎样做好工作汇报？     “汇报常常搞，搞好不容易。”这是许多人的经验之谈，自己更有切身体会。怎么着能汇报得与众不同？怎么着能让人听得耳目一新？怎么着能让成绩更加突出？怎么着通过汇报激发自家人士气？怎么着能汇报到领导的痒处？一切的一切，每次都在为寻找一个能让人产生共鸣的切入点而绞尽脑汁，费尽思量。   一、增强全局意识，抓住“大项”。所谓“大项”，就是带有全局性、根本性的工作，更能反映整体工作的进展和成效。开展工作，善于抓住“大项”，就牵住了“牛鼻子”，可以取得事半功倍之效；总结工作，注意抓住“大项”，能够收到纲举目张之功。从全局和战略的高度，审视自己的.工作，把“大项”拎出来，以“大项”的突破反映全局、盘活全局，并为最终“破局”探索一些规律性的东西。综合科工作的“大项”是什么？这是我一直在思考的问题。我认为，最能体现综合科人员素质、代表综合科文字水平、彰显综合科人文权威和形象的，莫过于领导讲话。领导讲话集大成者，有三个材料：一是“三干会”讲话，二是常委会工作报告，三是市委副书记邓沛然来我县时的汇报材料。

篇9：怎样做好主管

摘自“中国人力资源网” 出处：山屹风采

主管是人人羡慕的职位，不但有可观的收入，还有尊贵的社会地位。尽管人人向往，但却并非人人都能登上此宝座。即使是荣登这一宝座的也不一定活得轻松，许多身临其境的主管，常因处事不够严格，人际关系融洽不够，以致于“尺寸”把握不准，而大惑主管难也！这里笔者试从主管工作的基本功能加以探讨，以期对各位主管有所帮助。

一、主管的性质与内涵

主管是劳心而非劳力者

所谓劳心者是指运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决问题对策的人；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的人。孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。

主管是人才而非人手

企业的强弱是看各类人才（运用脑力去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。

主管不是当官

主管不是做官，而是引导别人把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。

主管是既管又理的人

过去是劳力者密集的天下，是人找事、人求事的时代；当今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才。因此，主管的角色不能再凭至高无上的权威，颐指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍，取而代之的是讲理、注意理性和身临其境的方式管理员工，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。

主管是负责单位业绩成败的人

企业各部门若有良好的业绩，大家都会说主管的领导有方。然而，计算成败其实应该按90:10的原则，有错则由上（90）往下（10）记，有功则由上（10）往下（90）记。

主管既要尽力而为，领导部属完成上级所交给的任务；又要善于踏实本分，设法争取到老板的支持与信任，进而顺利完成任务。

二、主管的管理功能

主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，他们彼此之间有一个前后衔接的关系。

1、规划

规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能，主管只要规划做的好，其他事就可顺利开展。规划

主要有四大点：

A、评估外界环境形式的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威胁。

B、了解自己的强弱优劣。

C、建立负责部门的整体与长期发展计划。

D、依据整体目标再制订部门的方针。

2、组织

组织要求团体合作，建立共识，组织的目的就是要将一群乌合之众变为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，但不能事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和，一般而言，组织设计涉及到以下三种做法：

A组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标，需通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。

B主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。

C主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调，使部属上下一心。主管要通过理念的灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。

3、用人

用人要求知人善任。企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些小事。主管用人一般应注意：

A才靠自己培养，挖墙角不能建立共识；

B士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的；

C我们要用的是最适合的人，而非最好的人；

D培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面；

E利用轮调或第二专长的真培养，使部属能接棒。

4、指挥

指挥能建立共识、培养使命感。部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事的抱负和主人感，帮主管出注意：

A身教重于言教，待人注重诚心；

B设法使部属成为自己的信徒；

C身先士卒，要求部属之前要先要求自己；

D推行在公众面前表扬，在私下处理过错；

E奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。

5、控制

控制是追踪考核，确保目标达到，规划落实。作为主管，必须事先制定各种衡量准则，为此主管应做到：

A不要有“亡羊补牢”的思想；

B重点管理，注意各种例外情况；

C定期评估业绩，而非年终才算总账；

D评估标准明确具体，尽可能量化；

E机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。

三、主管应具备的能力与条件

主管一般应具备技术、人际、全局、判断四种管理技巧。

技术主要包括专业性的知识、对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度。作为主管，不管是销售、生产、人事，还是财务、研究、住处等各个方面的知识都应钻研，技术越好，越能与他人协调与合作。

人际技巧重点在与人的合作，作为一个主管是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面来观察：他用什么方式去看他的上司、同事及部属？他用什么方式去了解这些人对他的看法？他如何处理这两方面的问题？人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现，主管并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力，主管应切记：自己的一言一行，对部属都有不可言喻的影响。

全局性是要求主管能从企业的整体来看问题，同时认请各组织各部门之间的相依性，只有产、供、销、研、财、信等各个部门的密切配合，企业才能有综合效果而言；同时要看主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一种什么样的关系，能否使其为我企业所利用，对我企业有利。

判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂，常常通过主管了解来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这便要求主管能洞察先机、未雨绸缪，这样就能化危机成转机，最后变成良机。

借助孙子的说法，一位主管应具备的条件是：“将者，智、信、勇、严”。主管要有过人的智慧，以作出正确判断，作出合理的决策；要言出必行，以建立威信，同时要依赖部属，进而获得部属的依赖；要有仁德，要爱护部属；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力的执行任务，敢作敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。

抚慰你的员工

死神时时与我们相伴。一位员工的爱侣因心脏病撒手人间，癌魔则吞噬了另一位员工的父亲，而你的秘书

却因车祸痛失爱女。痛定思痛，死者长已，然而时间会抚平留给生者的情感创伤吗？绝对不会。

悲伤和丧失亲人的切肤之痛使我们萎靡不振，工作效率低下，甚至思维混乱、失去理智。在相当长的时间里，我们可能会失却前进的动力和创造性。

工作生涯中，谁都会遇到不幸。不过，死亡和悲伤这种痛苦却是我们惟恐避之不及的。令经理人感到悲哀的是，他们对此束手无策。之所以如此，常常是因为他们也可能会遭受同样的不幸。

伤心经历

美国南卡罗来纳州Precision Converters Inc.(编者译：精密变压器公司)的人事福利部经理Neely Sims（妮丽）道出了她的不幸。

“我父亲死于主动脉瘤，当时我在一家纺织公司担任质量控制审计员。上班后，上司走过来对我说，“对你父亲的去世，我感到难过。”然后再没任何其它表示。即使人们看到我，也都漠不吱声。真是太缺少人情味。他们希望我一上班就把个人情感抛诸脑后。而同事给我的感觉是，‘不要让别人看到你情绪低落，你会让他们受感染。’我因在工作时失声痛哭遭到训斥。

“即使人力资源部门也是冷眼相待。我想星期五请一天假，去给父亲立墓碑时，和我谈话的那位女士说：‘希望你找人处理这种麻烦事。’当时，我母亲没有工作，在未收到保险赔款前，我必须撑起这个家。光这件事就够我难受。”

“于是我决定辞职。上司问我是否知道自己在做什么。我告诉他，事情太难应付，又没人帮忙。我说我已承受不了。对此他感到意外，无法理解我的感受。”

妮丽的遭遇绝非特例。多数企业都不能有效地对此加以解决。它们之所以会失去妮丽这样的宝贵员工，原因自明。其实，经理人不应将员工的悲伤视为扰乱工作的消极因素，而应将其看作是一个人们重新调整自我来摆脱不幸、重建健康关系的自然过程。

悲伤周期

作为经理人，你有能力创造这样一种工作环境，使你能清楚辨认出人们悲伤的几个阶段：震惊和抗拒、愤怒、愧疚、沮丧、接受和恢复。这个过程可能会持续数周、数月，甚至数年，直到哀伤者接受现实并振作起来。 整个的恢复过程取决于生者与死者的关系。比方说，最令人难以接受的一件不幸是自己孩子的早逝。毕竟，我们不想自己的下一代会先我们而去。“失去孩子，就失去将来；失去伴侣，就失去现在；失去父母，则失去过去，”Susan Salisbury（苏珊说道。她是 The Comapssionate Friends (TCF)（编者译：爱心友情会）的前执行董事。TCF是美国的一家非赢利性组织，专门为失去亲人的家庭提供帮助。她强调道，作为失去至爱者的经理人和同事应向他们伸出援助之手。

TCF的临时运作总监Diana Cunningham（戴安娜）补充说：“人们十分害怕这种情感或个人关系，有时会尽量避开你对他们的同情和安慰。但是，坦率地讲，尤其是对为人父母者来说，听到有人提起自己的爱子，他们会心存感激。”

伸出援手

的确，很多失去亲人者最怕他们的亲人被淡忘。所以，尽管你觉得不自然，但笨拙的关心总好过漠无反应。 经理人学会了解悲伤周期各阶段的迹象，就能帮助失去亲人的员工度过痛苦的难关。在震惊和抗拒阶段，失去亲人的员工可能会处于一种麻木状态，不愿相信眼前的事实。他们可能会一头扎进工作以逃避痛苦。在愤怒阶段，他们可能会责怪死者弃他们而去，可能会冲着无能为力的医生发火，责怪他们没能留住其亲人的生命。同事的无心之语也会招来他们的阵阵粗暴，他们埋怨同事要求他们举止如常或对其痛苦不闻不问。另外，他们常常对未来得及为亡故者所做的事或所说的话感到愧疚不已。

他们被似乎无尽的悲伤压垮后，也会变得沮丧。特别是逢节假日、生日、亲人的周年忌日时，他们的日子格外难过。融融的家庭团聚中，再也见不到挚爱者的身影，触景生悲，更是痛上加痛。有些员工会选择这些日子请假，以悼念亡魂。作为上级，对此应灵活处理，而且要留心员工有无生病、是否落落寡欢及其外表有何变化，如最近是消瘦还是变胖。

缺失的环节

亚利桑那州Ottawa University（编者译：渥太华大学）的助理教授兼劳资关系项目主任Bob Obrestein（鲍勃）说道，工作环境中所缺少的环节是，找出悲伤员工与生产效率的关系，找出如何充分提高员工的生产效率并帮助员工恢复其原来的正常生活。

“多数企业认为，员工失去亲人是件麻烦事；对他们表示同情已经仁至义尽；他们最好尽快把丧事处理好，”他解释说，“经理可以帮助员工及其家人到企业外部去寻求帮助，借以让员工重获心理平衡并提高工作效率。他

们可以找到能帮助他们的支持团体。人力资源部要教育员工，人们并不总是在亲人故去的那一刻开始感到悲伤。” 因此，经理们需要改变对死亡和悲伤的看法，明白悲伤随爱而来，是一种深沉的情感。这样为我们阐释人生意义、工作的价值观念和目标提供了更为坚实的基础。人力资源部要重新审视企业和社区的资源，才能更明智地管理工作中的悲伤情绪，从而使人的生命在这个过程中不断升华，而不会为此毁掉一生。

给予员工时间和自由，让时间抚平他们的创伤，使员工从失去挚爱的痛苦中振作起来。丧失挚爱固然沉痛，只要经理人富有同情之心，对员工的痛苦表现出应有的关心、灵活性和尊重，就会使员工受益匪浅。一旦他们从悲伤中摆脱出来，把个人生活与工作生活融为一体，就会对企业更加忠诚。

该与员工靠多近？

现代办公室好比一个家庭，蕴含着其所有的和谐与不睦之处。因此，员工的个人生活问题至关重要。作为经理，你要使员工感到既安全又独立，既得到信任又不感压抑，既可以提出个人问题也不怕生活受到干扰。 日益引起关注。如果把经理人对个人生活的态度看作一个连续统一体，其含括的范围很宽。有些人过于干涉员工的事务以致令员工感到隐私权受到威胁（这种人最极端的例子是打听极为隐私的问题，甚至监听别人的电话或搜查字纸篓）。

而另一些人高高在上、远离员工，使员工感到自己与其说是血有肉的共事者，还不如说更象机械人（在这种环境中，员工的问题将不断恶化，直到已无法补救了才来一次总爆发）。

“员工及其个人生活问题现已引起日益的关注，”纽约People Management Inc.（编者译：员工管理公司）副总裁兼人力资源部主任Rhonda Steeg（朗达）说，“当今的生活日益复杂，经理人越来越有理由要介入和干预员工个人的问题。”

心理学家Robert Rosen（罗森）是美国华盛顿特区一家叫Health Companies Group（编者译：健康企业集团）的管理顾问公司主要负责人。他认为这个问题当属员工和企业之间互动方式发生显著变化的一部分。他说： “企业需要员工对自己的行为担负更多的责任，以便成为企业的活跃伙伴。同时，企业必须在效率管理上担负更多职责，这也许意味着他们不得不更加留意与员工的关系”

罗森认为，与这种势头相对，个人在社会中得到越来越大的权力和授权赋能。他说：“员工愈加敢做敢为，更不愿盲从权威。 ”因而当管理层想介入员工个人生活领域时，员工一旦觉得有失公允，就会有意无意地予以报复。反之亦然。

业绩问题。许多具体领域都存在这些问题：个人健康资料事关企业的福利项目时，谁可以接触这些资料？谁来监控电脑文档或能进入私人办公室？员工无视危险去吸烟、不系安全带驾车、高空弹跳，该怎么办？ 罗森说： “最终，我认为，要是关系到业绩，上级就有权在监督员工的工作。但工作之外做什么，就是员工的事了。在企业内他们必须是成熟的业务伙伴，并明白公司对他们的期望是出于合理的业务原因。”

也有人认为管理层与员工应保持一定距离，时代周刊（Time）亚洲版的督印人John Marcom（约翰）就是其中一名。他说：“只要不影响业绩，我认为一名好经理并不需要对员工的个人生活了解很深。这种事 '应知道' 的少之又少。以我的经验，人们很擅长处理这些事，经理人不须介入员工个人生活。至于那些人人都能碰到的风风雨雨，也就听其自然。”

约翰接着又说道，现在，几乎所有企业的竞争力比以往任何时候更着重于精英人才。 “最要紧的是工作业绩，而不是你的工作风格、背景或家庭。”Adam Gardner（加德纳）对此表示同意，但是他的做法截然不同。加德纳是生气勃勃的More Balls Than Most（编者译：摩尔波公司）的合伙创始人。他说： “我最爱管员工的闲事，这不仅是我的`天性，而且我还认为这是我接近员工的一种有效方式。我想了解他们的家庭生活、室友、亲戚、家庭等，样样我都想知道。”

这种个人接触，从加德纳个人比较年轻（刚30出头）及他年轻的员工队伍（仅有 4个员工超过30岁）中略见一斑。他鼓励有意加盟公司的员工同父母商量是否加入，而且他会与前来看望子女的父母亲共进午餐。他说： “这样做对员工来说意味深长，这也使他们的父母对公司有个好印象。”

谈到个人生活问题时，通常哪些问题会唱重头戏？人们立时想到的当然是婚姻、约会习惯等。但是，经理要不要去了解员工的政治信仰、宗教活动、约会经历和驾驶记录？私人电话记录也不例外吗？如果不影响生产率，回答可能是否定的。

一家大报的主编发现，涉及健康问题时需要步步为营。她说: “如果某人一周内三天两头去看病，我就必须

找出事件的原因，因为他的工作没完成。我讨厌去问，有时这个问题令人尴尬，员工谈到这个问题时也感到窘迫。但是我的工作通常取决于他们的业绩，因而我不得不问一些可能侵犯隐私的问题。

培养敏感度。员工管理公司的朗达认为，经理必须培养对员工问题的敏感度，同时也要清楚何时寻求专家帮助。她说：”身旁有个协助员工计划很重要。“但她警告说，只要越雷池一步，那你可能会惹上官司。

一些经理同意，营造开放式办公文化后就不存在侵犯个人隐私的问题了。Bany Schwartz（施瓦茨）在纽约经营一家有12名员工的公共关系代理机构。他说：”在这么小的办公室里，我和员工之间根本没有隔阂。他们随时可以来征求关于他们个人事情的建议。但你必须掌握好分寸，保持距离不要靠得太近。要意识到这是个人私事，但不要穷根究底。“

独立会议策划人Bonnie Wallsh（邦尼）说：”让员工感到他们可以找你帮忙，这非常重要。 尊重隐私权是一项宝贵的资产。如果你有志于此，他们会更加投入地工作。如今你投之以桃， 将来他们很可能在工作上报你以梨。“

加德纳坚持认为，如果问得唐突，应该允许员工避而不谈。他说道：”如果我问的是特别私人化的问题，他们总是可以说'加德纳，唔??没什么'。并且也不会因此而丢了工作。\"

经验之谈

在考虑员工的个人生活时，应注意以下几点：

评价自己的风格：太爱管闲事？太高高在上？还是恰到好处？

确保奖励以业绩为基础，而不是盯着个人问题。

了解关于经理与员工关系注意事项的法规或企业政策。

营造这样一种办公氛围：让员工乐意与你分担问题，并且确信他们的问题不会成为闲聊时的谈资。 与员工进行私人交谈时，应谨慎，谨防出错。

基层主管管理原则

1．工作应该进行分工以保证每个人都能完成特定的部分。比如制作帆船，一个人制作船身，第二个人焊缝，第二个人制作船帆。办公室的工作中，一个人负责登记定单，另一个人打印信件，第三个人填写信件。费伊尔把这种想法称为工作分工和专业化。

2．管理者必须拥有发布命令和指示的权力，但也必须承担工作做得不好的责任。比如，一个基层主管有权要求一名工作人员装载一辆货车，但是如果货车没有按标准装载，责任就要由管理人负担。

3．管理者要负责在劳动者之间建立起信心，但他们反过来必须对自己忠诚。换言之，如果你想从员工那儿得到忠诚与合作，你自己首先要忠诚并且乐于合作。

4．一个人只能有一个老板。费伊尔把这称作统一领导。实践证明：如果一位员工听命十几个上司．混乱和冲突就将发生。

5．每个组织只能有一个主要计划、一套压倒一切的目标。比如，当公司的整体信誉就是准时发货，而供应部门以较低价格从不可靠的供应商那里购买原材料造成生产部门的产出不能按时完成时，统一指挥就被打乱了。

6．为遵守统一指挥的原则，费伊尔坚持认为所有个人，尤其是管理者，必须把他们的个人利益置于组织利益之后。费伊尔解释到，如果有职权的人都各自为政，组织中的所有其它人就要受到伤害。

7．工资和奖金应该反映出每个人的努力状况、每个人对组织．目标的贡献大小，这是很重要的。费伊尔有个新观点，他认为员工应按个人价值获取报酬，而不是按照倾向于给员工施恩惠的管理者的想象。

8．命令和指示应该按照从较高层管理者到较低层管理者的连锁领导方式运行。费伊尔还说到，正式的交流和抱怨应以同样渠道反馈到上层。实践证明，允许和鼓励不同部门之间相互交流工作信息是很好的想法。当一位经理越过业务主管向员工发布命令或一位员工去主管的上司那儿表达不满时，真正的问题就出现了。

9．各种原材料应该置放在合适的地方。费伊尔颂扬各种有秩序的做法。他相信常规程序可以使努力和浪费最小化。

10．员工们受到的待遇应该是平等和公正的，费伊尔把这称为公平。当主管让一名员工休息而跳剔另一名员工时，就会引起员工间的不满和冲突。

11．管理者应该在员工间鼓励创造性。费伊尔建议到：“对―个整体来说，鼓励这种能力是很重要的??为把这种满足感让渡给下属，管理者必须能够牺牲自己的某些虚荣心。其它事情也是一样，能够认可某些下属的创造性的管理者要远远高于那些不能做到达点的管理者”。

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