下面小编给大家整理了一个经销商转型失败的背后，本文共6篇，供大家阅读参考。本文原稿由网友“三只小猫啊”提供。
篇1：一个经销商转型失败的背后
5年前，林老板为了买一件衣服乘飞机去广州；5年后，林老板出差到外地，坐着火车回公司，对此，林老板自嘲说自己是从天上到地下。这种巨大的差距是源于林老板一次失败的转型。
失意代理品牌
真正让林老板下决心转型的是被厂家套住之后。林老板靠代理一个东北酒发家，赚了钱之后，林老板把公司搬到了省会，谋求更大的发展。之后的一年中，林老板所代理的这款东北酒在省会及周边地区畅销，林老板也是春风得意。此时，林老板自信心也极度膨胀，在他看来，只要他愿意，没有操作不成功的品牌。
20一款贵州酒开始在糖酒会上招商，明星投资、电视剧连动、高额的利润，这些优厚的条件，让林老板颇为心动。会后，林老板成为其一级经销商。但结局并没有林老板想象得那么好，所代理的贵州酒承诺的所谓支持只是停留在空中，根本没有操作规划，只不过是外行进入酒业的套钱行为。最后，林老板看得见的支持，只是在仓库留下的一屋子影视光盘而已。这次失败，让林老板大为恼火，他认为要想不为厂家套住，最好的办法就是自己做品牌，凭着自己的操作经验，做一个品牌还是绰绰有余。于是，林老板决定转型成为制造商。
惨败开发品牌
下了决心的林老板立刻动手，到四川买酒厂，到深圳做包装，忙得不亦乐乎。年年底，林老板开发的白酒开始上市。在操作方式上，林老板延用了操作东北酒的做法，即铺市时大利润促销，把利润空间拉大，刺激经销商打款进货。在这种思路的指导下，这款酒在省会城市的各项促销活动火爆展开，谢师宴、喝酒赠名着活动、超市买赠、小区促销，做得有声有色，酒开始形成旺销之势。但没过多久，问题接踵而来，让林老板措手不及，难以招架。
第一个问题是侵权纠纷。林老板公司一名销售策划人员，希望通过包装上的书法来突出其文化品位，于是找到了一位擅长书法的老先生题写作品作为产品名称。但没想最后引来了商标纠纷，这位老先生提出侵权诉讼，认为林老板公司没有告知书法作品用于商业用途。虽然最后此案通过调解的方式得到了解决，但也让林老板耗费了大量的精力。这也在分销商中产生了负面影响。
第二个问题是地产区域品牌强势进入。在市场开始发力时，省会市场上还没有一个主导品牌，因此林老板的大力度操作，让其开发品牌风光无限。但在20之后，区域三大地产品牌开始强势进入省会市场。他们持续大力度的投入，让林老板刚刚兴起的开发品牌陷入了尴尬的境地。因为对于经销商来说，哪个产品给的利润高，就主推哪个产品，显然林老板的实力是无法和厂家相比的，也是跟不起的。因此在三大品牌的强势压力下，林老板的开发品牌市场份额逐渐萎缩。
第三个问题是大力度短期促销后遗症出现。林老板操作东北酒酒时，得到了这么一个经验，只要促销品做得精美就一定会吸引消费者，于是在操作开发品牌时，林老板更加重视促销品的质量。比如赠品所用的圆珠笔、打火机全是品牌产品，林老板的用意是这么精美、价值不菲的产品，一定会得到消费者的认可，
但没有想到的是，消费者的却没有“识货”的，把价值10几元的圆珠笔认为只有1元钱。因为在消费者心中，赠品就是赠品，白赠的东西肯定不是好东西。显然林老板没有明白消费者真正的内心想法，反而不断追求赠品的价值，这让公司的销售费用增高。这种方式，造成的另一个严重后果是，让利给消费者，意味着减少了经销商的利润，这严重挫伤了经销商的积极性。
第四个问题是处理库存产品的失误。以上面临的问题，让开发品牌出现了库存，为了加快资金的周转，林老板开始决定低价处理库存。于是在经销商环节和商超渠道，林老板开始大力度开展买赠活动。这种低价抛售的方式，并没有出现想象的火爆购买的局面，经销商和消费者反而持观望态度，他们希望价格降得更低。
可以说，林老板使出了浑身的解数，也没有挽回开发品牌销量下滑之势，林老板也把自己的大部分积蓄，甚至是房产都压了进去。
为何失败
说起林老板的失败，很多同行都不胜感慨，在他们心中，林老板是个传奇人物，能把东北酒操作得如此成功，为什么就操作不好一个开发品牌呢？另外，在他们看来林老板所做的也是为经销商探索一条新的出路，但是这条路连林老板这样的老江湖都没有走成功，那么自己就差得更远了。所以对于林老板的感慨，也是他们对自己前途的一个感慨。
可以说，从经销商的角度看，林老板是一位出色的经销商；但从运作品牌的角度看，林老板的操作模式有很多不足。首先在品牌打造上，从四川罐装的白酒没有历史积淀，林老板希望通过文化营销的方式打造出一个有文化的白酒，显然这是行不通的。纵观整个操作过程，无论是买酒赠名着还是赠对联，都是围绕开发产品的名称展开的，这样的活动可以说是一次成功的促销活动，因为它成功脱离了同质化促销活动，但希望借此打造一个新的文化形式，显然刚刚购买的一个酒厂是无法实现这个目的的。其次从处理危机的意识看，显然经销商缺乏经验。比如林老板应对商标的纠纷，根本在于缺乏法律意识，这也是很多经销商所欠缺的。再次是经验主义，可以说林老板以前代理的东北酒用的是一种短线的操作方式，适合短期操作，适合打游击战，这种方式是适合的。但操作长线品牌，是需要综合实力的，需要长线规划，比如何时铺市，何时促销，也可以说操作品牌也要有节奏。各种问题的出现，打乱了林老板的节奏。最后是运气问题，也许在操作初期，不是三大地产品牌的强势进入，那么林老板的开发品牌会走得长久一些。市场环境的变化，地产品牌的打压，缺乏持续投入的林老板显然无力应对，所以我们说林老板的运气差了一点。
像林老板这样从经销商直接跨越到制造商失败的案例还很多，笔者认为，其本质并不在于经销商的市场操作水平，更在于经销商的综合实力还不足以支撑起一个品牌的运作，因为现在市场环境发生了改变，成功的取得，并不是靠一招一式就能决定的，而是资金、管理、营销等的多种因素的综合。因此，尚不具备这些因素的经销商，在转型时不妨慎重一些，毕竟付出的是自己多年心血的积累。（本文品牌、人名均为虚构，请勿对号入座。）
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篇2：转型失败误区
人法地，地法天，天法道，道法自然；道生一，一生二，二生三，三生万物，
世间万事万物，莫不如此。
而作为企业，又如何去循从道家之法，由一而去生万物呢？
事实上，有很多企业，是只能生出一，却生不出二，生出二，却生不出三，生出三，却无法生出万物，而能生出万物的可谓就是伟大的企业了。
任何一个企业都必须要经过从小到大，从起步到发展壮大的过程，而能否成功完成这个过程，每一个临界阶段的转型都至关重要。
现实生活中，有很多企业希望能通过成功转型达到企业上一台阶，走向新的辉煌，但事实上，很多企业在转型过程中都存在着很多问题，以至于转型失败，其结果是企业破产者有之；转型失败，重回起点者有之；转型失败，从此不谈转型者有之（注意：中国人有一朝遇蛇咬，十年怕井绳的传统思维模式）。
转型失败的案例数不胜数，原因何在？
柳传志有个“三不做”，其实完全可以做为企业转型的基本宗旨。柳传志的“三不做”是：“没钱赚的事不做，有钱赚但投不起钱的事不做，也有钱赚也能投得起钱但没有合适的人去做的事也不做。”
转型失败中，柳传志的这三不做原则，犯后二点错误的是普遍现象。那么就有人说了，我怎么投不起钱啊？项目前期投资的钱我都是准备好了才开始转型的，可问题是项目后期的钱你准备了吗？在转型过程中，达不到赢利预期时，你的预备资金准备了吗？这是其一；其二，合适的人很关键，注意，是合适的人，而不单纯只是有能力的人，
所谓合适，我的理解就是象量体裁衣，而不完全是能力很强、经验丰富的人。具体一点来说，企业转型，是风险与机遇并存的一件大事，往往那些从大企业、成功企业出来的人，不否认经验很丰富，能力也很强，但往往犯了一个致命的错误，就是全套模仿，生搬硬套，按过去的一套成熟管理大企业办法管理转型过程中的中小型企业，就象建国初期我们学习苏联老大哥一样，全套模仿，这样做注定是要失败的。
有这样一个老板，过去做某央企上市公司负责人多年，后来退休开了一家小公司，结果发现怎么管也管不好。用他的话来说就是：过去就是管几个主要负责人，有什么事直接一分工，但现在就不行了，大小事都要过问，结查倒发现自己有很多不懂的地方，也经常犯错，这就是问题所在。大企业管理机制健全，分工明确，而中小企业就完全不同，中小企业转型过程中的人才引进往往就犯这样的致命错误。
其次，再借用马云一句经典言论：今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但大多数人在明天晚上死去。什么意思呢？二个字，就是“坚持”。事实也正是如此，正因为现状很残酷，企业才要转型，向美好的后天转型，但转型的过程中肯定不会一帆风顺，一帆风顺的那是命好。也就是说，在转型过程中肯定会遇到各种各样的坎坎坷坷，作为转型企业，如果不能及时找以有效解决之道，克服困难，坚持到底，那只能注定转型失败。这样的例子在生活中也不少见。
一般来讲，比较常见的有二种转型：经销商转型和营销模式转型，我们通过案例来分析。
篇3：经销商转型升级之路
“今年市场竞争更加激烈，厂家的产品进货价格不降，政策支持力度减弱，终端市场价格战越演越烈，在夹缝中的经销商生存可谓‘压力山大’，做了这么多年，现在真不知道如何继续做了。”一位河南驻马店经销商说。
“如今，我们经销商的投入越来越大，产出越来越少。因为竞争激烈，各项费用投入呈直线上升趋势，但是利润却越来越低。”安徽经销商王某表示。
很多经销商都非常怀念多年前坐以待币，利润丰厚的美好日子。但时光不能倒转。在竞争日益激烈，利润渐薄的大环境之下，通过转型升级做大做强，成了当下不同层次经销商十分关心的问题。
经销商面临困境
经历了多年的发展，笔者发现不少太阳能热水器经销商遇到以下问题。
1. 没做好变革准备
面对厂家渠道深耕与营销模式调整带来的困局，经销商面临越来越多的困惑和危机，生存发展空间受到极大的挤压。优质经销商竞争战打响，不少大品牌企业开始抢占这些资源，
由于在发展过程中，没能很好地做规划，不少经销商没有能做大做强，逐渐不被厂家所重视。或者，有的经销商干脆在厂家渠道变革中将被有实力经销商所替代。
2.自身发展瓶颈
大多数太阳能热水器经销商依然是夫妻店，专业素质较低，缺乏正确的经营理念和创新的管理制度，没有自己的核心竞争力，自身品牌建设不够，学习力也不强，发展方向也不明确，加上厂家支持和引导不够，在大环境发生变化时，该经销商的发展速度逐渐变慢。随着经营环境的不断变革和竞争压力的日益增长，不少经销商显得越来越力不从心。
3. 同行竞争的加剧
由于行业的不断发展，终端越来越多、竞争越来越激烈，价格战、促销战愈演愈烈，导致太阳能热水器经销商利润空间越来越低，经营成本逐渐加大，生存压力越来越大。
4. 终端客户逐渐成熟带来的挑战
终端客户对产品的选择越来越理性，对服务的要求也越来越高，他们由趋低消费向趋优消费转变，那些靠卖低价挣钱、不能提供相应服务的经销商，日子越来越难过了。
篇4：中国酒水经销商转型
据合效策划调查中心研究，山东泰安经销商的现状和发展就是一个中国经销商典型表现的缩影，比如很多经营理念落后，经营模式单一；专业化人才匮乏，营销能力差，市场运作质量不高；战略意识不强，公司缺少专业化和标准化运作的模式等。但是，从泰安的经销商另一方面也可以看出，经销商转型的意识比较明显，比如很多崛起的经销商的学习和提升意识明显，加强自身培训和公司内训，探索新的营销模式，增强服务意识和运营效率等。
那么我们如何看待这种现状，中国酒水经销商该如何转型呢？合效策划将根据公司对酒水市场及经销商现状的了解,同大家交流以下几个问题。
品牌力与销售力
在合效策划跟随山东糖酒经销商俱乐部同经销商交流的过程中，发现有两种经销商的日子稍微滋润一些；一种是当地强势品牌的的经销商，一种是名酒经销商。这种情况又说明了哪些问题呢？品牌力和销售力存在哪些关系？
首先我们要清晰什么是品牌力；有些人把品牌力当成广告力。所以喜欢代理一些有广告宣传的地产酒或其他地区的二线名酒。却发现结果往往和想象的差距很远。
尽管我们认为广告也是品牌力的一部分，但绝不是有广告就是有品牌。品牌是通过广告传播、口碑传播等方式实现消费者购买、喜欢及忠诚的一种力量。打广告可以提升产品的品牌知名度，但品牌的美誉度和忠诚度却需要经销商更多的销售服务工作去完成和维护，
简单的把销量寄托在广告上是不实际的，经销商在代理广告产品的同时，加强消费者的服务与推广非常重要。
品牌力和销售力是密不可分的，不管是阳春白雪，还是下里巴人，都需要品牌的灌输和导入。只有这样才能开出销量之花，结出利润之果。做品牌不只是厂家的事情，经销商如果想有大突破，必须懂得在当地市场如何做品牌。
服务力与执行力
在对泰安以及山东其他酒水经销商的调研中，我们已经欣喜的看到了部分经销商的部分转型。这种转型就是从坐商到行商的转型，从简单的开个批发部等人批发到开车送货车上门送货，但这种转型还是远远不够的。上门送货只是服务意识的一个开始，更多的工作还要在上门之后。
经销商是联系厂家和终端的重要环节，因此终端工作是经销商的重要工作之一。终端服务和维护的好坏，某种程度上也决定着产品销售的好坏。在成为某个酒水品牌在某地区的代理商后，经销商也就肩负着当地终端执行的一个功能。而目前我们看到的，却仅仅是送货车的配送与结款，顶多加一些简单的陈列和维护。而厂家配送的宣传品只是简单的往终端一配发，至于贴不贴，放不放，贴到哪里，放到哪里都不是经销商关心的问题。
服务力的一个重要体现就是执行力，没有好的执行，再好的服务意识也无法落地。所以在经销商的日常工作中，如何强化业务人员的执行力也非常重要。经销商的终端执行力已经成为很多企业选择经销商的重要标准，同时也成为经销商竞争中的一个重要砝码。细化业务人员的终端工作标准，并严格执行。将为经销商能力和业绩的提升带来更大空间。
篇5：经销商转型的关键
对于经销商转型做物流配货商并不难，难得是如何操作和找到赢利点，这是摆在经销商面前的一道难题，
笔者认为经销商要转型做物流商要根据自己的情况进行，不是所有的经销商都可以转型做物流商的，经销商转型做物流商要具备几个条件：
一是自己要拥有一定的终端网络，拥有一定终端网络是经销商转型做物流配货商基础；二是要有一定的组建配货网络的能力和物流配送管理能力；三是配送硬件相对要比较完善；四是要有一定的品牌操作经验；五是要得到合作品牌的充分支持和配合等。
经销商转型做物流配货商不仅具备一定的转型条件，而且还要根据自己所处于的地理环境和市场环境的不同，来采取的相应的运作策略。对于经销商一定要区别对待，如省会城市经销商、地市级城的经销商以及县级经销商，因为他们所面对的服务对象不同，所以具体操作起来也不一样。
对于省会城市的经销商和地市级经销商由于他所面临的服务对象比较复杂，可能商超、大卖场或其它的终端客户等，那么作为物流商就要根据具体情况采取相应措施，关键还是要找到自己的赢利点。作为物流商首先要做的是配货网络组建的问题，当然要解决配货网络组建问题就要面临如进场费、进店费、上柜费、堆头费等等问题，解决了这些问题，就解决了网络组建问题，其实解决配货网络组建就解决了物流商的盈利问题。
笔者认识一个专业做食品的经销商李经理，他代理有一个知名的奶品牌和几个不知名食品品牌。在他转型做物流配货商的做法是值得借鉴和学习的，他的观点是做物流配货商目的就是转嫁风险和减少经营风险，确保自己赢利。
李经理作为转型后物流配货商，他的做法是:首先，选择品牌产品合作，因为他明白在大城市的消费者都比较认品牌的产品，不能像以前自己做经销商时，注重的只是产品利润的大小，根本不把品牌当回事；其次，解决配送网络，他在把配送网络终端分为三种解决类型：第一种是大中型商超、大卖场等终端，这一类有厂家出面摆平配货问题，那么他的任务是纯粹配货；第二种中小商超终端等，这一类有他自己和厂家共同解决配货问题（由他出力，厂家出钱）；还有一种类型是由他出面与终端谈判买断货架，然后将费用分摊自己代理的各品牌承担，
这样既减少各品牌的进终端压力和风险，又解决了自己的风险和配货渠道问题，同时也为自己的赢利打下基础，可谓两全其美。李经理作为一个配货商，虽然产品利润空间小啦，但自己这样运作起来没什么压力和风险。
那么对县级的经销商而言转型做物流配货商具有一定优势，因为县级销售网络相对比较单一，就是县城和乡镇乡村的商超、商店、小卖铺等终端，而且这一市场的消费者对品牌意识不是很强，终端客户配货又是批量供给，品类不受限制，不像省会经销商和地市级经销商面临那么多的问题，组建网络和进行物流配货相对也比较容易。我在与企业合作时就认识一位驻马店上蔡的程姓经销商，实际上他就是一个有经销商转型物流配货商，他大概代理六个品牌，其中地方强势品牌一个，其它都是一些不知名小牌子，价格都比较低，配货以奶制品为主，还有饮料、方便面、小食品等，每天三两配货车在十几个乡镇进行配货和铺货，就这样在一个小县他的单品年配货额就能达到500万左右。
从程老板的成功运作经验中笔者总结认为，县级经销商转型做物流配货商要注意几点：第一，尽量找1-2家知名品牌的产品；第二，所代理的产品档次和价格相对要低，要以走量产品为主；第三，所代理的产品线和产品类要相对较多，但不要贪得无厌。做到以上几点可以大大减少配货和运作难度。
总之，经销商转型做物流配货商一定要根据市场情况和自身情况进行，关键是找到自己的赢利点和赢利模式。
杨旭简介：本土实战派营销专家、中国品牌管理研究院研究员、卡耐基管理咨询机构首席顾问、宝迪曼品牌策划机构首席策划、盛邦品牌机构高级顾问；被评为“中国十大企业培训师、中国优秀企划人物”、“中国十大品牌策划师”等；主要著作：《终端营销实战技巧》等书；擅长项目:品牌规划与管理、整合营销策划、营销渠道管理、营销培训等；服务上百家企业和品牌；信箱：knj@163.com
篇6：快速消费品经销商转型之道
当前，超级终端的发展与变化已经把经销商过去所具有的角色定位局限在了一个非常尴尬的位置上，营销功能的弱化、核心竞争优势的逐渐丧失与被替代已经成为其发展道路上的一个主要障碍，
在此种背景下，我们在长三角地区选择了一些转型成功的经销商进行了为期半年多的调研，以期总结他们身上的成败得失，给那些正在或正准备走上转型之道的经销商更多的参照和借鉴。经过深入的调研我们发觉，经销商营销模式的转型势必就成为经销商群体试图改变在通路变革的过程中所遭遇的现状所采用的一个主要手段。转型就是意味着对过去的运营方法的辨证的否定，否定之否定的过程是改变传统规则，引入新的运营模式的一个过程。
以下是我们从众多的经销商身上找到的三个转型的着力点和九个方向。
整合、聚焦、品牌
从一些成功转型的快速消费品经销商身上我们看到，整合、聚焦、品牌是经销商选择战略突围的三个重要方面。
整合。一是，整合内部资源，转变成专业的公共服务平台，如雪运、新天天。二是，整合外部资源，转变成一个公共的物流平台，例如海烟、虹鑫。三是整合终端资源，这一点在很多成功转型的经销商身上都能得到体现。通过理念统一、品牌统一、采购统一等来实现加盟连锁控制。四是整合区域资源。经销商转变成区域市场的整合者，成为区域内渠道规则的制定者和掌控者，占据绝对支配力和管理力。五是整合产品资源。整合来自厂商的各类产品资源，为零售终端提供尽可能合理的产品品类组合，如海烟的烟草、南浦的休闲食品，三昶和泰得的进口食品。
聚焦，做细分市场的领导者。经销商新型的变革是，在原有的区域上进行更为聚焦的细分。避免资金分散、提高投入产出比；树立专业化形象，产生聚群效应。如近来市场纷纷出现的校园经销商、餐饮经销商、夜场经销商、酒店经销商等等，就是经销商寻求局部突围的一种有益尝试。
打造服务营销品牌。大多经销商热衷于推广自己代理产品的品牌。对刚起步的来说是可以的，但实力增强后，如无此意识，则有些落伍。在所有与客户接触的点，都尽力传播自身品牌的信息。这样的品牌不仅仅指的是所代理的品牌，更重要的是经销商自身的品牌和企业品牌。经销商要转变以前“打一枪换一个地方”的投机做法，要从长远的眼光塑造自己的品牌，用投资的方式启动经销商的品牌建设。
未来之路
方向一：自建终端，从幕后走向前台。方法有两种：利用自己的资金人力独立布点；利用自己的品牌和形象发展加盟。后者需要经销商除了具备一定的资金和品牌实力外，更要有很高的管理水平。例如上海山隆实业有限公司在沪上开出的16家精品专卖店，上海爱屋食品有限公司推出的200多家“来伊份”蜜饯连锁店。同时，这一点还可以从原来也是经销商的家电零售巨头――国美身上找到更多的借鉴意义，
方向二：创建自有品牌。自有品牌优点如下：降低进货成本，增加价格竞争力；实现经销商角色的逐步转变，向综合型企业方向发展。贴牌的条件：经销商要求具备一定的基础，经销商个人对企业发展的整体把握，以及一定的资金和品牌管理能力。如上海南浦食品有限公司的“天喔”，上海南洪食品有限公司的“百味林”都是非常成功的自有品牌。
方向三：共同成长，寻求双赢。通过寻找一家有成长潜力的厂商或找到一家知名品牌做代理，通过双方的共同努力，携手做大市场，做响品牌，是经销商健康成长的好路子。在代理知名品牌的过程中，不仅可以获取稳定收益，还可以通过向知名品牌学习，全面提升自身规模、实力。如上海山隆实业有限公司与日本的“UHA”、上海钦州食品有限公司与丹麦“蓝罐”曲奇、上海美宝食品有限公司与“老干妈”、泰鼎商贸与“三鹿”奶粉、辛辰商贸与“洽洽瓜子”、上海红宝石贸易有限公司与意大利的“费列罗”、上海好好企业发展有限公司与“双桥”味精等等。
方向四：借鸡生蛋，巧用外力。借用厂商的资源和优势打通原有渠道、网络上的空缺，弥补自身在网络上的不足，使自己代理的其他商品进入更多的渠道，加强自己的分销能力。如上海宝锋食品有限公司在渠道建设上，在协同厂商的同时借助厂商的资金实力弥补自身渠道上的不足。
方向五：专业，做强自身的优势。当一家经销商不能专注于产业链中每个环节时，打造优势环节，形成聚合效应与专业化优势，构筑专业壁垒。如上海海烟物流有限公司在糖烟酒，上海虹鑫物流有限公司在快速消费品上的物流，上海三昶商务有限公司和上海泰得食品有限公司在进口食品上，均取得了成功。
方向六：优化品类“航空港”。形成多品种、多品牌产品组合，和涵概传统通路、现代通路、新兴通路的综合性通路组合。通过一个“航空港”的模式，资源共享和专业分工。航空港就好像机场，可以有国航、东航等班机通过“航空港”到达不同的目的地。在上面提到的成功经销商中已经具备了或即将具备了航空港的吞吐能力。
方向七：联盟，与厂家共同创造事业。对一些知名度不高的经销商来说，选择一些有潜力但知名度不高的厂家进行深度合作，是不错的。原因是非知名厂家产品一般具有价格竞争力；提前介入新产品的市场培育，会产生丰厚的回报。
方向八：联合。联合起来以一个声音建构话语体系，来应对制造商的制肘与零售商的排挤。这样的联合难度比较高，在个体利益与集体利益得不到平衡的时候比较容易失败。当然也有成功的案例，如山西供应商联合会，在山西的制造商、零售商和经销商的“三体博弈”中就拥有很大的话语权。
方向九：补缺，深入农村大市场。农村市场是深度营销的目标市场之一。选择此策略的经销商一般预计在未来竞争中可能会处于不利地位，但原有渠道在农村市场已经有了一定的基础，可以进一步扩展。
以上的九个方向并不是孤立的，并不是一条胡同走到底的路，需要根据各经销商自身情况的不同，选择不同的组合或交叉。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为上海商情信息中心快速消费品主任助理，联系电话：021-62679005
