沃尔玛王朝之六：降低人员流动率，加强培训人才

下面是小编帮大家整理的沃尔玛王朝之六：降低人员流动率，加强培训人才，本文共4篇，希望对大家的学习与工作有所帮助。本文原稿由网友“usiszjl”提供。

篇1：沃尔玛王朝之六：降低人员流动率，加强培训人才

新领导团队对散播企业文化确实必须扮演重大角色，可是他们明智地选择把时间用在加强能够落实这种文化的措施，而不是试图直接把这种文化传播给全球各地的每一个员工，

高阶管理团队选定的第一种，也或许最重要的一个措施，就是留住工作人员。尽可能避免新人进入公司不久就离开，对沃尔玛百货显然很重要。就以一点来说，如果工作人员来来去去，将很难将企业文化灌输给员工。

1990年代中期，沃尔玛百货按时计酬的全职和兼职员工，每年流动率在47%至50%之间。到1990年代末期，这种比率达到令人咋舌的70%，比前几年高出40%.这种情况是若干因素造成的：规模更大的沃尔玛百货商店和购物广场增加，而这些商店员工多达650人，不像以前的商店员工平均只有200人；每周营业七天、每天营业二十四小时的商店增加，而这些商店的经理发现要抽时间与员工沟通更为困难，要跟上班时间不同的员工说话更不容易；1992年至 ，美国失业率从7.5%降到4%，使就业市场竞争愈来愈激烈。

人力部门执行副总裁寇曼・皮特森（Coleman Peterson）决定积极对付这个问题，并订定目标，务必把人员流动率降低一半，减至35%.他说：“我的脑袋瓜可能真的有问题，

只把员工流动率降低一点点都非常困难，因为劳工市场正处于严重供不应求，失业率大幅降低。这是劳方市场而不是资方市场。”

皮特森在检讨人员流动频繁的问题时，发现另一个严重问题：在公司服务不满一年就离开的人，有将近一半（47%）做不到90天就离职。这种情况白白浪费了训练成本，并造成招募人手的开支大增。面对这么高的员工流动率，要推动企业文化的一大支柱“尊重个人”，对高级管理阶层必然构成极为艰难的挑战。

皮特森的团队竭力寻找问题的根源，并设法予以解决。他们直接找上员工，询问他们为什么不在公司继续做下去。他们主要依赖两种回馈指针：从公司一年一度的基层人员调查，搜集到超过70万名员工的想法；对分散美国各地、担任各种不同职务的100名员工做深入访谈。

一些员工指出，他们的商店过去三年至五年用人水准显著降低。因此，公司重新调整选人的标准，拟定面谈准则，并重新训练经理人员，加强他们的面谈和挑人技能。另一项发现是，有80%新人训练活动，集中在他们进入公司最初五天。这种程序显然有必要修改，因为员工在进入新工作环境最初几天，必须吸收的技术信息太多，而未能与管理人员建立关系，但是，沃尔玛百货认为这种关系比什么都重要。皮特森指出：“他们太强调学习沃尔玛百货的计算机系统，却没有先向新人介绍我们卓越的人际关系文化。”

皮特森改变优先次序，让新人训练程序更重视建立人际关系，并调整学习次序。整个训练活动比较平均地分散到新人开始上班最初九十天。这些努力使一些商店新 人流动率降低到25%，整个公司时薪员工的流动率，也从70%降到略低于50%。

篇2：杰出雇主如何降低员工流动率

不少公司为了让员工有更多的选择机会，还在正常的提升之外增加了内部流动的机会，这使得员工不用离开公司就能获得新的发展机会 getty图在市场上动辄出现百分之十几、二十几甚至更高的员工流动率的今天，一位数的员工流动率看上去有些不可思议，

还有员工愿意在公司里长期留任，持续五年、十年甚至更长时间吗？公司会提供让这些员工留任下去的环境并始终保持员工的激情吗？

一些“杰出雇主”企业已经将上述描述变成了现实，“常青藤”员工在这些企业中并不是另类。

从招聘开始埋下常青藤的种子

“瓦克一直保持着低于市场一半的流动率。”瓦克化学大中华区人力资源总监刘云凌说，在过去的几年间，这家公司的员工流动率维持在6%左右，而与此同时，其人员却以每年30%~40%的速度在增加。

与其他公司不同的是，身处化学品行业的瓦克需要的往往是有经验的成熟的人才，而这样的人才在市场上的储备并不充裕。

刘云凌和她的团队试图从源头上找到吸引潜力员工的“秘密”。从求职面试开始，员工需要怎样的氛围？瓦克发现，平等、坦诚、发展这三个原则对于潜在员工是最为重要的。

“不过凭面试招进来的员工，一定还有你没有发现的盲点。”3M大中华地区常务董事兼总经理余俊雄说。

这就需要人力资源部门与职能经理一起帮助员工校准位置，“看能力和意愿来决定把员工放在哪里。”余俊雄说，那些有意愿学习从而获得能力的员工，3M一般会给予他们机会，帮助他们确定方向，而那些没有意愿学习的员工，3M会坦诚地指出，让他们选择更适合自己的公司。

余俊雄说，除了那些违反商业行为准则的员工，其他的员工公司都愿意给他们学习和发展的机会。

从内部发展员工的职业机会

瓦克大中华区总裁葛陆说，在瓦克的创新人力资源管理项目中，公司管理层必须兑现他们帮助员工成长的承诺。

在“导师培训计划”中，高管人员能够有机会与普通员工近距离接触，了解普通员工的成长需求，而经验丰富的员工也可以与新进员工交流经验，帮助后者实现个人的职业发展目标，

“这个项目还有助于降低员工的更换率。”刘云凌惊奇地发现，那些刚进入公司的年轻员工往往有点被动，他们勤奋工作，但是一直在被动等待机会的到来。

而上述导师培训计划则使得员工有机会了解自己所处的位置，管理自己的职业生涯。

3M则明确地提出升迁要先考虑内部员工的口号。这家公司的管理层在公司的平均工作年限为，“如果我们对员工有信心，我们愿意‘赌’一把。”余俊雄知道，很多基层员工上升的机会会受到各种各样的阻碍，因此，各级的管理者要更多地去了解员工的贡献，授权给员工，帮助员工提升。

不少公司为了让员工有更多的选择机会，还在正常的提升之外增加了内部流动的机会，这使得员工不用离开公司就能获得新的发展机会，也成为低流动率的秘密武器。在帝斯曼，转岗已经成为员工们习以为常的一个现象，当员工发觉自己更希望在另一个岗位上工作，并有意愿加强相关的能力时，公司都会乐于给予员工转岗的机会。

低流动率，高创新表现

在一份人力资源薪资福利调研报告中，企业的管理者们指出，员工流动率过高，导致离职成本、重置成本、培训成本迅速攀升，但如果员工的流动率过低，也会导致企业缺乏新鲜血液，影响企业的创新能力。

不过这在3M、霍尼韦尔这样的企业中并不是难题。每三个月，霍尼韦尔会对员工进行一次绩效考核，创新是其中重要的指标，员工的行为与业绩都记入到考核当中。

除此之外，员工还有机会获得公司提供的创新奖励，每个月、每个部门都会被要求推荐员工的“创新奖”，每一年霍尼韦尔会在全球范围内评选年度的国际创新奖。

以“创新”著称的3M更是把创新渗透到了员工的血液当中去，3M最知名的规则就是“15％规则”，这个规则鼓励每个技术人员可用15％的工作时间来做私活——那些自己感兴趣的工作方案，这些方案无论是否对公司直接产生效益，都无关紧要，关键的是保持创新的激情。

对于员工而言，以公司的名义授权给他们，鼓励他们在宽松的环境中创新，这是一种极大的信任，其结果就是员工认同这一做法，继而愿意长期效力一家公司。

篇3：SONY：人员流动率高达70%怎么管？

SONY不仅仅是一个优秀的国际品牌，更是一个具备优秀的管理能力的跨国公司，如果在国内某个企业突然间大批员工卷袖离去，那么往往被认为出了大问题了，或者快不行了；而且要害的不仅在于此，而在于对整个企业品牌形象、产品销量、消费者忠诚度、经销商信心都带来前所未有的冲击。

令众多国内业内人士想不明白的是，广州SONY分公司从下半年至今，已经暗中换血三、四遍，人员流动率高达70%左右，几乎将全身的血换了个遍。如果是国内的民营企业或者国企，这种大规模的换血无疑将他们带入黑云压城城欲摧的境地。但反观广州SONY的市场表现，却看似毫发未损、长青依旧。一是消费者不知道，我喜欢我选择，市场照样门庭若市；二是企业员工没有将之小题大做，向外界大公于世；三是渠道商不说或者根本不知道变动如此之大，只以为是换了个接头经理而已；四是部分研究者依然雾里看花，在未最终理清头绪的时候不轻易表达观点。

因而，广州SONY在天籁般寂静中，完成了它一次又一次的换血以及同步完成养兵与用兵双管齐下的妙笔之作。让人困惑最大的莫过于为什么SONY没有养千日之兵，也没有纯粹的用一时之兵，却能快速进入了良性运作的快车道。带着这个困惑，笔者接触了部分广州SONY的销售精英（由于是个人的片面之言，或许与实际存在不少偏差，若能从其中领悟些管理的精髓，则不枉此文动笔的初衷，同时期望各位在阅读中能提出指正与挑遴个中缺失）。

国内的家电巨头海尔曾提出管理中的“墙体理论”，即抽走某块砖头，再将另外一块新的砖头填补进去，并不对整个企业墙体构成影响。其言下之意在于折射海尔企业的组织粘性非常之强，部分的人员流动对整个企业的良性管理运作不构成影响。

然而海尔并没有深入地剖析抽走砖头的各种情况和如何填进砖头。比如说，抽走墙体最上的砖头的影响与墙基的砖头的区别；再如，同时抽走10块墙基的砖头会造成多大的影响；还有这些填补进去的砖头如何遴选；遇到填进去的砖头小于或者大于留出的空间怎么办；以及已经填进去的砖头如何与整个墙体和谐共处等等的一系列问题。由于未能弄清这些因素作用的来龙去脉，导致了国内企业只能临渊羡鱼，而不能退而结类似的网，因而很多企业的负责人都纷纷表态：海尔的模式是不能复制的或者难度非常之高

反观SONY，则远不止“墙体论”所能概述，似乎大厦钢筋结构论更吻合之。在相近的短时间内，超过30%以上的人同时离职的情况“墙体论”是很难自圆其说的，因为抽出的砖头数量过多，稍有不甚的话，甚至连“墙体论”自身的理论的根基都要受到强烈的质疑。就广州SONY而言，它的组织结构已经超然于“墙体论”，俨然是一副大厦钢筋结构的金刚之躯。比如某一层，或者连续几层的砖头都同时消失了，但对于具有牢固结构的大厦来说，这种影响是微不足道的，只不过影响了外观而已。

行文于此，或许很多国内的企业管理者不以为然，自豪地宣称我的企业同样具有钢筋般坚不可摧的组织结构。确实也是，随着国外先进的管理理论在中国大地的实践不断深化，相当多的国内企业摸索出一套行之有效的管理真经，并且在实际应用中屡试不爽。但在管理过程中没有出现过多的问题，可一遇到员工离职尤其是形成一定规模的离职时，它们自认为的坚不可摧组织结构就不听话了。要么拖泥带水，要么藕断丝连，有时候才走了几块砖头，大厦的结构居然要扭动两下，不知企业的管理者对此类情况会不会感觉到惊心动魄？

为什么此大厦不同于彼大厦，此结构不同于彼结构。广州SONY在换血过程中，究竟发生了什么，血是怎么换出去的，新鲜血液是怎么进来的，又如何向外界掩饰内部澎湃的暗流，广州SONY的管理模式能复制吗……一系列的问题都成为我们关注的对象。

优势传播・强塑形象

俗话说：无风不起浪。但当浪起来的时候怎么办？广州SONY的做法就是转移视线，在上空制造彩虹，把人们关注的焦点都集中在彩虹上。大批员工的离职确实会造成一定的影响，但广州SONY并没有把解决问题的重心放在如何直接化解有可能对市场造成的影响，相反却仿佛置若罔闻，当作没有事情发生一样，而是在广州天河城门口左侧一口气连续几个月租下了三块全市单位面积最贵的广告牌，用优势的传播向消费者传递信心和强化品牌影响力。从消费者角度来看，丝毫未能察觉出SONY公司内部的任何波动；由于消费者的持续购买，在渠道中传闻的消息也被强势的购买所淡化，最后也就连善于捕风捉影的媒体也熟视无睹。

彻底交接・平稳过渡

员工的离职往往都非常规范，从提出辞职报告，到日方审批，再到最后离职全部按程序走，

提出辞职的员工没有任何心理负担，公司也有足够的时间准备新的人选。不象国内很多企业的员工担心老板不批，采取一些非合理的手段来应对辞职，有些递交辞职报告后第二天就走人，有的甚至突然闪电辞职连个招呼都不打，或者突然工作态度非常消极，等待公司来炒他。国内某家电巨头广州分公司有个产品经理就是采用消极的怠工来应对辞职，笔者当时就在该公司。

笔者一朋友曾任广州SONY某部销售经理，其在找到新的去向同时递交辞职书之后依然非常用心去工作，因为每一天的工作流程让他没有时间去怠慢，晚上九点还在核对佛山地区某卖场的销售数据。在日方同意辞职后，反而比任何时候都忙，工作的交接精细到超乎常人的想象，友人感叹地说：在广州SONY虽然平时工作挺辛苦，压力挺大，但最辛苦的莫过于交接的日子，因为你要确保你交接的每一份报表、每一个数据准确无误，那简直是脑力与体力同时开工的重活儿。相反，国内很多企业交接工作的日子是最心不在焉的，要么身在曹营心在汉，要么几乎到了翻脸的地步。容易造成工作交接中的错层和断层现象。此行此举，给整个公司的良性运作构成很大的隐性内伤。从另外一个角度审视，玩过赛车游戏的人都知道，经常刹车的话，一般很难追上电脑里的其它车手，因为每次刹车后都无一例外要重新加速，在激烈的速度竞技中往往成为最落后的车手。工作交接中的错层和断层就好比市场竞技中的急刹车行为。

招聘渠道・隐蔽含蓄

如果你特别留意招聘广告的话就发现不少公司打出的广告都特别标注：“某著名跨国公司”，为什么将公司的真实名称刻意掩藏，或许就是此类公司的招聘策略。因为一旦公司大打招聘广告可能的情况要么就是上新产品，要么开新子公司，还有就是公司突然大批员工离职。公司知名度越高的公司，其招聘行为越发引起人们的猜测、议论与思考。象广州宝洁，每次刊登报纸广告招聘的人数都屈指可数，甚至为1个职位的空缺也会刊出一则招聘广告，看客很少怀疑和议论其招聘行为。而象广州汇丰这样高频次露面招聘报纸的公司，虽然其招聘行为属实，却被大部分看客认为是借用招聘平台进行企业宣传的炒作，从求职者角度来看，广州汇丰并没有因为高频次暴光而在企业形象上有所提高，事实与效果几乎背道而驰。

广州SONY很少因为通过公开的招聘渠道专门去招聘那些因员工的离去而空缺的职位，即使打出招聘广告，招聘的人也并非强调那些空缺的职位，甚至招聘常常借助某新产品推广的契机而打出招聘广告，以淡化公众的关注。与此同时，却从自己特殊的招聘渠道紧锣密鼓的进行招兵买马，填补空缺。

离职顾问・推波助澜

广州SONY并没有特设“离职顾问”这个职位，而是由离开SONY的员工“兼任”。某个新员工到位后遇到工作上的问题，或者对前任离职者交接的报表、数据有疑问，即可轻松地拨打该职位的离职员工的电话，同时已离职的员工也乐意回答和解释所有的问题。

这份轻松却很难在国内的本土企业中寻觅，你若拨打离职者的电话，得到的回答无外是以下几种情况：一是我已经离职了，不方便回答；二是我不清楚；三是你直接问上司；四是干脆把电话挂掉。

日资企业压力大、工作量大是不争的事实，包括笔者在内都对日系企业抱有民族刚性的偏见，但其居然能在该问题上处理得游刃有余，让本土企业的人力资源部负责人羡慕不已。除出民族情感的因素，则是企业的文化使然、员工的职业操守使然。

精细考核・确保品质

虽然SONY具有超强的组织结构粘合力，可在遴选后继人选方面却没有因此而放宽了人才准入的基本门槛，稍高一点的职位必定要经过日方严格的专业审核。广州SONY一直奉行“宁缺毋滥”的人才准入招聘机制，但由于其在遇到职位空缺的时候准备一直非常充分，因而遭遇关键职位空缺的情况鲜有发生。

入职广州SONY一般要过三关，前两关为中方人员的考核，也是最严格的，几乎是拿着游标卡尺来对你每一项专长、技能、潜力进行精确测量，以确保入职立刻就能得心应手。最后一关是日方高层的品鉴，你会说日语他当然欣喜有佳，你和他说英语他用标准的英语继续向你发问，当你英语说得穷途末路的时候，他居然用地道的中文普通话询问你个人细节的情况。当你忐忑不安地走出日方高层的办公室时，你有可能羞愧，自己的国语发音居然连个日本人都不如。日方高层基本不考核你的专业知识，而是观察你的应变能力，你的英语说不好并不是关键，而在于你能否从容自如地应对和巧妙地转移话题。很多胸有成竹的面试者不明白为什么在最后一关被刷下来，就是因为他们中了日方负责人故意设下的陷阱。广州SONY在层层把关中获得了大厦中精确大小的砖头。

细看广州SONY，其在解决人力资源大量流失的问题中并没有单纯地就事理事，它首先要做的是制造“空前的繁荣”以稳定市场，然后按部就班地提前启动人员交接与后继新人的入职程序，由于有机制的护航，甚少出现瞬间离职的情况，因而总能从容招架应对。

后记：

师夷长技以制夷。

研究它是手段，借鉴它的过程，超越它是目的――本文撰写初衷。

来源：世界品牌实验室

篇4：农电人员技能人才培训资源保障体系建设研究论文

农电人员技能人才培训资源保障体系建设研究论文

摘要：从职业技能训练基础设施在地、市（县）公司、农村供电所等地的建设探讨了如何建设好农电人员技能人才培训资源保障体系，以加强农电人员技能培训工作。

关键词：农电；技能人才；培训；资源保障

随着农电体制改革的不断深化和电力事业的持续发展，农电系统已成为江苏省电力行业名副其实的半壁江山，农电事业的发展对于人才的需求发生了很大的变化，同时也提出了很高的要求。江苏省电力公司就全省农电系统全面实施省公司“人才强企”和“三新”农电发展战略，加强人力资源集约化、标准化管理，打造一流农电职工队伍，进行了工作部署，其中重点强调要加强对农电人员的技能培训工作，而培训工作的好坏以及培训工作能否得到有效实施，关键就在是否能建设好培训资源保障体系。

一、农电人员培训资源保障体系现状及其建设的必要性

“十一五”期间江苏省电力公司高度重视员工队伍建设，尤其是在主业人员技能人才培养等基础工作上取得了显著的成绩，但作为公司系统半壁江山的农电系统，由于历史原因等多种因素，农电人才的培养和建设工作起步较晚，农电人员培训的基础设施建设工作起点不高、不完善，一定程度上制约了农电工作的开展。

“十二五”期间，全国将大规模实施新一轮的农村电网改造升级，江苏农网也将迎来新一轮的发展机遇。江苏的农电发展能否依然维持快速上升的态势，能否继续保持在国家电网系统的前列，最关键的就是要依靠电网的技术进步和队伍的素质提升。今后几年，国家将进一步加大农网建设力度，着力消除农网薄弱环节，全面解决供电能力不足的问题；积极推广先进实用的新技术、新设备、新材料、新工艺，开展农网自动化、智能化配电台区、智能化电表等建设，提高农网技术装备水平和自动化水平。为了支撑更大规模、更强技术、更高水平的农村电网安全稳定运行，必须配备一支业务技能高超、管理水平优秀的农电人员队伍，为此，加大农电人员培训力度，加强农电队伍建设，全面提升农电员工素质，是今后一段时间农电工作的一项核心任务，而加快农电人员培训基础设施建设，完善培训设施的载体功能不仅显得紧迫而且更为必要。

二、加强农电人员培训资源保障体系建设的工作设想

加快农电人员培训基础设施建设，可以根据“统一规划、合理布局、分步实施、重点先行”的原则，紧紧围绕“强基固本、分层推进、有效提升”的工作要求，按照国家职业标准中对农网配电营业工各等级的职业技能要求重点建设和完善培训设施。着力解决训练场所工位不足、实训设施功能不全的突出问题，努力把农电人员培训工作提高到一个新的水平。

三、加强职业技能训练基地基础设施建设

职业技能训练基地必须根据目前全省农电员工待培对象多、培训需求广的现状，加快培训基础设施建设，特别是要注重更新和完善实训设备、增加训练工位、扩大培训场所，提升培训接纳能力，满足庞大的农电员工队伍技能训练需求，使之真正成为江苏省农电系统的“黄埔军校”，成为打造农电“铁军”的摇篮。

职业技能训练基地要按照省公司关于培训机构的布局定位和功能安排，认真分析新形势下全省农电工作所面临的'形势和任务，搜集提炼出全省农电人员对技能培训的需求，按照“功能完备、项目齐全、设施先进、管理高效”的原则，超前做好职训基地建设规划，加大对培训设施建设的投入力度，加强对培训工作的研发力量，有针对性地开发出具有鲜明农电特色的培训项目和实训装置，要按照国家职业标准中对农网配电营业工高级工和技师的职业技能要求开展技能培训工作，“十二五”期间要根据农网技术发展和优质服务的需要，在业已开展的农网配电线路和设备运检、装表接电和营业抄核等在内的常规培训项目基础上，注重吸纳和传播新的电网技术，要运用插件式、模块式、组合式等多种技术，建立起全能的有着鲜明农电特色的实训场所和设施，同时引入符合农电要求的管理类培训元素，实现对全省农电系统业务技能培训全覆盖，提升农电高技能人才培训水平。

四、完善市（县）公司培训基础设施建设

根据省公司“十一五”期间关于培训工作的安排，全省各市（县）公司都建立了规模不等的培训基地，培训基地的建设在提高本企业员工的业务素质和技能水平上都发挥了很大的作用，但从各市（县）培训基地所设立的培训项目和所开展的培训业务上看，大多数都侧重于主业人员的业务技能培训，而身处基层的农村供电所人员由于历史原因知识水平不高、技能等级偏低，他们亟待通过培训进行能力提升，但往往由于种种原因他们的培训需求得不到满足，这其中最主要的原因是市（县）培训基地没有适合农电人员培训的实训项目和设备，为此，各市（县）公司培训机构在“十二五”期间必须考虑重点建设和完善针对性强的符合农网配电营业工职业技能特点的技能实训场所，实训场所的主要功能设置要按照农网配电营业工国家职业标准中中级工的培训和技能鉴定需要，结合本地区农网实际状况，优先配置安全性高、功能性强的实训设备，如低压设备安装和排故综合实训装置、装表接电和错接线检查一体化实训装置、电能表抄核纠错一体化实训装置等，并定期或不定期组织开展农电人员职业技能培训和农网配电营业工中级工技能等级鉴定，夯实农电人员技能水平基础。

五、开展农村供电所培训基础设施建设

农村供电所是全省农网管理的基层单位，农电人员直接面对广大的农村用户，所涉及的工作面广量大，农电工作的性质要求广大的农电员工不仅要能够解决工作中遇到的各种技术难题，而且要求他们在解决问题时动作迅速、技能娴熟，即使是初级工的技术难度，也要求他们体现出熟练工的技能水平，为此，农村供电所要积极主动地按照统一的建设方案和设备配置标准，开展“四个一”工程建设，即建设一档线、一台变、一间学习室、一间训练室，实现基础能力训练、网络理论学习等功能，为广大农电员工创造“就进、随时、灵活”的基本培训条件。

农村供电所“四个一”工程建设，可以根据农村供电所现有的场地和房屋建筑布局，在农村供电所建设场地上按照统一的建设方案建设“一档线、一台变”，同时在办公（生产）场所安排二间房屋，建设“一间学习室、一间训练室”，场地或房屋暂不满足建设条件的可分期或分批进行建设。为了满足学习和训练的需要，“四个一”中的“一档线、一台变”要按照农网工程建设标准进行建设，当场地条件受限时，可以缩短“一档线”的档距，但“一档线、一台变”中所使用的材料必须是电气工程建设中的真材实料，禁止用仿真材料代替。“四个一”工程建设中的“一间学习室、一间训练室”原则上分开设置，当所内房屋条件不满足时，可以将学习室和训练室合二为一，但在训练设备和学习用桌的摆放上要相对分开，定置管理。训练室内设置的实训装置要和农村供电所日常工作紧密联系，装置的实训功能要尽可能涵盖农电人员所从事的配电设备运检、装表接电、营业抄核等工作内容，实训设备要体现“模块化、插接式、多功能、组合式”的培训装置构建新理念。实训装置带电操作时，要有可靠的安全措施防止人身触电事故的发生。学习室内所配置的学习书籍主要以农村供电所日常工作中所能接触到的业务书籍为主，同时也可辅之以配置政治理论和职业道德教育类书籍。网络大学的学习可根据公司内关于网络管理的相关规定配置一定数量的计算机，供农电员工工余时间上网学习训练。

农村供电所“四个一”工程的建设是农村标准化供电所建设的一部分，“一档线、一台变”的建设应与周围环境保持协调，“一间学习室、一间训练室”的建设要与供电所专业化分工、班组化管理相一致。农村供电所“四个一”工程的建设是提高农电员工素质的有效途径，同时也为农电员工技能水平的快速提升提供了载体，农村供电所在“四个一”工程的建设中要遵循因地制宜、逐步完善的原则进行建设，新建的农村供电所在规划建设中应将“四个一”工程的建设一并考虑。

加强农电人员培训基础设施建设，提高农电人员业务技能水平是一项长期的战略任务，同时也是提升农电人员素质的有效手段，在农电人员培训基础设施建设工作中要根据现有培训基地资源状况和农村供电所现有条件，做好培训基地和农村供电所建设规划工作，确保农电人员培训基础设施建设和完善工作落到实处。唯有如此，才能为加强农电人员培训基础设施建设提供条件，才能为开创农电工作新局面作出新的更大贡献。

人才培训计划

关于积极稳妥降低企业杠杆率的意见

发电部人员流动的调研报告

人才递进培训心得

人才管理培训心得体会

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