以下是小编为大家准备的霸王突围 民族品牌崛起的新，本文共6篇，希望对大家有帮助。本文原稿由网友“阿狄娜”提供。
篇1：霸王突围 民族品牌崛起的新
商业竞争从来没有楚河汉界，
霸王突围 民族品牌崛起的新样本
。霸王不仅要面对跨国巨头的正面进攻，还要提防本土其他洗发水企业的偷袭。这是一个错综复杂的局中局，如何走出迷局，将取决于企业的胆识与智慧。
初听起来，这真是一个疯狂的想法。
因为霸王国际集团控股有限公司（以下简称“霸王”）决定进入日化用品领域时，没有多少人能够把传统的中药和洗发水联系起来。它将面临巨大的挑战包括：如何将中药的有效成分添加进洗发水中，如何和陌生的日化零售终端打交道，如何与宝洁、联合利华这样的跨国公司展开竞争，以及如何唤起消费者的购买欲等很多困难。
回顾这段经历，霸王集团的总裁万玉华解释说，在创业前，她是研究植物遗存的，很熟悉植物的特性，而丈夫陈启源的家里，也有大量家传的养发、护发秘方。“90年代初我就已经有这个想法，是不是可以利用这些传统文化的东西，配合现代科技，研发出新的配方。洗发水是大家每天都消费的产品，市场空间那么大，为什么不做？”因此，她与丈夫，即霸王集团主席陈启源，开始分析祖传秘方的药理，配合现代化生产技术生产洗发水，这也就是今天霸王系列的雏形。
万玉华向记者透漏，“霸王”之名最初本来是叫“霸先”，但考虑到不好记忆，所以才取名为霸王。而事实上，公司雏形成立于1988年，是业内公认的改革开放后的第一代日化企业，与宝洁(中国)同岁。
在近二十年的发展中，霸王几乎经历了从生到死，再由死复生的几次涅。现在回头看来，或许可以用它的几个代表产品来串联它的变迁：1988年的啤酒香波、的酸首乌和皂角首乌、的丽涛阳离子、的霸王防脱、的追风。其中，20的丽涛阳离子险些让霸王陷入绝境。“非主流”定位
年，霸王在广东市场风生水起之后，公司决定推出丽涛阳离子洗发水(非中药护发)，进军全国市场。在广告投放方面，公司毫不吝啬，但市场效果却令人大跌眼镜。那时宝洁、联合利华和丝宝这些日化大牌已成三足鼎立之势，大众市场的竞争也进入了白热化阶段，而霸王在全国市场上还是个新面孔，在这些大牌面前充其量只是个小角色。当时市场上的主流洗发水几乎都是以去屑、营养、保湿为诉求，主打防脱概念的洗发水，多数也只是作为厂家产品线的补充，甚至被认为是一块很不起眼的市场。
霸王正是锁定了这一块被认为很小众的市场，20的霸王防脱洗发水的推出让其一夜间在国内日化行业中名声鹊起。在分析霸王的成长道路时，万玉华指出，“我认为霸王的成功，就是很好地把握住作为本土洗发企业的核心竞争力――中药世家，并把核心回归到最具优势的中草药这一诉求点上，将一个诉求点打造成一个细分市场。”
其实，中药养发对中国人来说并不陌生，消费者很容易接受。因为在消费者眼中，中药满足了其追求健康的心态，同时又是中国传统文化的一个重要组成部分，能给消费者亲切感。可以说，霸王品牌在重塑中草药洗发水的时候，定位上的“非主流”就已经取得了领先优势。随后，霸王陆续推出乌发快、屑立清、中草药精华等一系列产品，一路高歌猛进，根据AC尼尔森调查，霸王实现了“三级跳”，市场份额从的3.5%上升至的5.7%，并于20底达到7.8%，去年的销售额同比上升53%，实现14亿元。
前，日化巨头宝洁以一句“今天，你洗头了吗？”进入中国市场，那时的宝洁如同布道者。而随着霸王的窜红，中药养护迅速引起业界的广泛关注，新崛起的一批中草药日化品牌，如索芙特、澳雪、云南白药等都是打的中草药牌，已经初步形成一支本土日化生力军。在中草药风涌起的21年后，以宝洁为首的跨国公司也开始加速本土化，玩起了“汉方概念”，如果将洗发水行业比作围城的话，对今天的宝洁来讲这就是一场保卫战。
消费者在各大超市的柜台前都不难发现，洗发盟主宝洁的主要货架都陈列着飘柔汉草精华系列新品，主要有防掉发、首乌黑亮两个品种，采用纸盒包装，设计风格也是浓厚的“中国味”。同时，各大电视台，黄晓明演绎得新飘柔广告片也打起了中国功夫，这是宝洁在近年少见的大动作。而就在去年，联合利华推出了力士汉方飘长洗发露，舒淇又述说另一段跨国品牌汉方洗发故事。
“不管它们怎样推，我们地位是难以打倒的，我相信，只有中国人才会更明白中草药的文化，所以任洋品牌如何模仿，也不会达到霸王中草药配方的品质。”万玉华在回应竞争的问题时，语气与信心都是十足，她笑言：“其实，早在数年前就有人模仿了。今天除了几家外资企业外，还剩下多少？所以说，在这样困难的市场中，霸王营销策略能够成功地领导潮流，并不容易。”
万玉华告诉记者，多品牌将是霸王未来的发展策略，公司拥有多个祖传配方，但要根据市场需求而计划推出。目前，霸王旗下有四个品牌系列，包括“霸王”、“丽涛”、“雪美人”及“追风”，其中 “追风”已经跳出霸王固有的防脱概念，转战杀入去屑领域。“这是经过数年的市场调研才推出的品牌，可以说是公司的策略性品牌。”如果说霸王防脱产品一开始是为了避开宝洁、联合利华等国际品牌强大势力，剑走偏锋，那后出的产品显然已经具备了集体抵抗力。
不过有一点让人担忧，就像宝洁公司的海飞丝定位于去屑、飘柔定位于柔顺、潘婷定位于养护的道理一样，在消费者心目中，霸王即是防脱，一旦霸王公司开始向其他功能延伸，而把所有的功效性产品都集中在一个品牌下，可能就会弱化了“防脱”这个品牌的效力，
《霸王突围 民族品牌崛起的新样本》()。“不差钱”
企业要生存就必须拿出良好的产品品质，如果没有优质的品质做基础，即使再风光一时，也难以基业常青。日化行业中也曾出现过一些好的产品概念，比如以前的植物皂角，上市初期也取得了不俗的市场效果，然而因为没有形成过硬的产品优势，最终淡出了人们的视线。
良好的品质是靠雄厚的研发实力作保证的，在这方面，跨国公司的投入非常巨大，像联合利华就在全球设有六个大型研发中心，每年的研发投入达10亿美元以上。而宝洁公司，年的销售额是850亿美元，研发投入就占了22亿美元。
作为一个广东的本土品牌，想要在跨国公司环伺的日化行业中脱颖而出，除了保证产品质量外，研发的钱也是不能省的。万玉华深知这个道理，直到现在，夫妇俩仍亲自主导科研项目的方向。另外，她又与中药大学以及专业机构合作，研究包括护肤、养发、护发以及口腔等多方面的新配方。她指出，霸王在研发方面的开支占销售额的3%，基本与行业领导者持平。
20，霸王集团投资8亿元，在广州新白云国际机场附近征地325亩，计划建成全世界最大的中药日化研发、生产和中药旅游基地。此外，今年7月底，霸王又投资5亿元，在广州花山工业园区建设日用品产业基地，主要研发、生产和销售以中草药为核心的家庭及个人护理产品。
“集团过去四年来都保持‘零负债’纪录，主要依靠内部现金流作扩充。而筹集资金将主要用作三方面，包括市场推广、研发及扩充分销网络。”在市场推广上，明星代言、广告“轰炸”是日化行业惯用的宣传模式，霸王也不例外。即使是现在看来失败的“丽涛”，霸王也曾大手笔聘请李嘉欣代言。而万玉华最得意的一笔，当属请到了国际巨星成龙做代言。
现在提起霸王，消费者首先想到的是“防脱”，其次就是成龙。这也是霸王为众人所津津乐道的成功之道，在这方面，无论是宝洁、联合利华这样的行业强势品牌，还是新崛起的本土企业，都无法超越，效果显而易见，密集的广告宣传+朴实的广告语+现身说法式阐述都将霸王的中药世家的品牌形象深入人心。
谈起成龙，万玉华习惯性的称他为大哥，“你们可以了解一下，成龙大哥在哪里拍片，他都只用霸王的洗发水。”她认为通过成龙，霸王品牌的内涵发挥到了极致，也走向了国际。而关于外界传言的1200万代言费，她笑着说“我们之间有着保密协议，不能透漏。”
过去的3年里，霸王在市场推广费用支出率逐年上涨，去年更是高达36%。今年上市后，霸王集团大手笔请明星代言，甚至将募集资金的30%都用于市场推广，一度引来不少分析师的争议。
对此，万玉华表示，相对于竞争对手，目前霸王的广告开支属合理水平。对于外界有感于霸王的成功是依靠明星“造势”，她直言，这话只说对了一半。“名人代言是公司发展品牌的重要策略，广告打得好只是成功因素之一，质量好才最重要，否则客人只会光顾一次就算了。”决胜终端市场
人们往往认为，宝洁的成功主要是其产品研发、多品牌战略的成功，其实稳定的市场覆盖也许是宝洁在中国市场获得巨大成功的另一个更为重要的因素。联合利华洗发水和护肤品业务在中国市场上表现得差强人意，很大原因是其分销管理上出现明显的重大失误。宝洁的销售网络在建立的初期进行了非常大的投资，但是在建立并稳定运行后，费用则开始大幅下降。
而霸王在渠道方面的运作也表现得可圈可点。“除了大量的广告投入，霸王在终端市场的投入也很可观。”万玉华表示。与那些一开始手段凌厉、投机意味较浓的品牌相比，霸王在终端的投入是持续性的，正是广告配合终端的这种模式，才让霸王一步步地渗透市场。
为拓展势力，霸王给予经销商及门市零售商的毛利高达20％，甚至25％，远高于宝洁给予经销商的4％左右。与宝洁相比，霸王将“终端营销”的精髓发挥得更淋漓尽致。现在，霸王在全国各地大卖场做的“店中店”就是一个新的特色。公司尽量将卖场最好的位置拿下来，做成“霸王中药养发中心”。算下来，一个标准的“店中店”大概要占用卖场十几平米的营业面积。
“霸王的终端并不是每个企业都舍得并能够做到的。”万玉华说。光是在全国卖场做促销的“霸王花”就有近万人，还在卖场安装电视机轮番播发成龙代言的广告、做堆码、包柱等各种形式的陈列和展示。
另外，在促销手段上大力度的特价、买赠层出不穷，促销活动一档接一档，都给其他品牌造成了极大压力。
今年7月3号，霸王公司迎来了它历史上最风光的时刻。这一天，作为国内洗发水第一品牌，霸王在香港联合交易所主板挂牌上市，集团IPO获得约446倍超额认购，共集资15.5亿港元，而它的掌门人陈启源、万玉华夫妇在上市的当天身价就飙升至64亿港元，超过丝宝集团总裁梁亮胜去年身家约34亿元的纪录，成为内地洗发水行业的首富。
成功上市后，工作上亲历亲为的老板娘万玉华就更忙了。“刚开始并没想上市。但是，后来发现上市有几大好处，一是有资本市场支持，公司发展的会更快；更重要的是，品牌能够国际化。”万玉华说，“现在我每天都会留点时间想一下公司的战略方向。”
在外界看来，陈启源、万玉华是一对完美的搭档，霸王集团就像是“夫妻开店”，夫在后、妻在前。相比较万玉华，陈启源更被人熟知一些，因为他的头像被印在了霸王的产品上，而据霸王内部的员工透漏，虽然对老板在产品上的招牌微笑很熟悉，但平时却很少能够见到他本人一面。万玉华表示很理解，她说，夫妻二人在公司事务上分工明确：丈夫把握公司的发展战略方向，公司的大动作都由他来决定；而她自己则统管企业营销和市场管理，以及产品研发等具体事务。“只要决定付诸实施，我就一定会全力以赴”万玉华说。
篇2：民族电工品牌如何突围？
前言：
203月30日，法国施耐德电气与德国莫顿公司签署了一份并购协议，通过此次并购，对施耐德电气进入欧洲最大的德国低压安装和控制系统市场有着重要的意义。莫顿公司是设计、生产和销售全面种类的中高端部件的接线装置（底座、防风雨开关等），同时也为照明、接通、高压交流电和安全应用提供控制产品和系统。在年，莫顿公司的销售额接近1亿欧元，其中德国之外的业务收入占30% 。自此施耐德电气在中国已经拥有梅兰日兰、奇胜、莫顿等多个开关面板专业品牌。
看到这则消息，回顾一下近年电工行业发生的并购事件，从施耐德收购奇胜、罗格朗收购TCL国际电工，施耐德收购莫顿，另外几大国外的电气巨头也在中国物色合适的收购目标。可以清晰地看出在中国电工中高端的竞争层面已经初步形成了整合的格局。位处于中低端的民族电工品牌的将如何面对这一新的竞争环境，CWWEN西沃电工营销团队在为民族电工品牌所做的服务案例中，很多民族电工品牌的高层都感觉比较困惑，这个行业还能走多久，自己的品牌还能走多久？将如何面对？CWWEN西沃电工营销团队针对目前的现状提出了以下几点宏观的应变战略供民族电工品牌参考：
一、品牌创新 分庭抗礼
目前，电工行业的国外品牌极力追求品牌本土化，只有为数不多的品牌尚在国外设计生产，受成本的因素影响，他们也会在未来的几年内考虑本土化，
也就意味着抛去市场定位的因素国外的品牌的制造成本将与民族品牌的制造成本差距逐步缩小。民族电工品牌普遍定位于中低端。产品的赢利空间无法与国外的品牌抗衡。而目稍有影响力的民族品牌又受到营销渠道的退化的困扰，渠道成员的利润空间大幅度缩水，渠道的忠诚度下降。尽管可以采取一些营销技术性处理增加渠道成员的赢利空间，但终究不是长远之计。对处于这一状态中的民族电工品牌，要考虑实施品牌创新的策略。首先：产品品质创新。以目前中国电工产业的制造技术水平与国外基本能够接轨，只是在装配的自动化水平稍逊，但中国的劳动力的工资水平能够平衡这一差距。也就意味着民族电工品牌在产品的精密度上只要在产品的模具制造、注塑的设备前期投入加大，在与工艺与品质严格控制，能做出与国外品牌的同质产品因为在技术上不是问题，目前国外的知名的电工品牌有不少在中国ODM制造也正说明了这一点。其次：品牌形象创新。民族电工品牌受历史原因影响普遍存在品牌形象老化，品牌形象低端化的现象，与国外的品牌差距巨大。目前珠三角的少数品牌意识到这些问题，并在逐步的改进中。从目前的国内电工市场来看，我们民族品牌的终端展示物料的成本投入与国外品牌的展示投入成本几乎是一致的，但效果相差甚远，以出样板为例，材质无非是亚克力或雪弗板，但是除去品牌影响力的因素外，更大的是形象设计差距，可以这样的去理解：效果是80%的设计，20%的制作材质。当然这其中还有形象传播的人为控制问题，以合适的标准在合适的地方展示合适的道具。
完成产品品质创新和品牌形象创新这一基础工程后，还要辅以价格策略、渠道策略、广告策略的创新，当然这是一个系统的工程，民族品牌历史原因的制约，可以采取渐近式的维新变革，或激进式的休克创新变革，这要依据民族品牌的历史与现状采取适合自己的变革策略。
篇3：民族家电品牌突围一级市场之我见
民族家电品牌在经历了近的残酷竞争，在众多品牌的撕杀拼搏中，许多当年显赫一时的品牌如今已成为消费者尘封的回忆，成为中国家电发展史上的历史见证，在风雨飘摇中生存到今天的品牌也伤痕累累，难以维继，
由于没有中长期的规划而急功近利，由于缺乏明确的品牌定位而导致策略模糊，由于没有系统企业文化而导致企业没有凝聚力、人才流失严重，加上企业管理存在漏洞层出不穷、公司费用高居不下，以上种种原因以至企业没有核心竞争力。
终端卖场费用的高居不下、原材料的持续上涨和国产品牌价格的恶性竞争形成鲜明的对比，没有很强的品牌拉力、产品的性价比不高、终端营销费用严重不足使我们民族品牌这面旗帜不再高高飘扬！在受外资品牌的强势进攻下而节节败退，有着“东方明珠”之称的上海市场成了外资品牌的天下，许多民族家电品牌成为“食之无味。弃之可惜”的鸡肋！
国产家电品牌在一级城市的这一被动局面必须得到遏制，否则后果不堪设想，因为这种一级市场的败退不是终结而恰恰是品牌衰退开端，无论是从品牌的长远发展看，还是从品牌在当地的影响力看，这种在一级市场的败退将会影响到二级市场甚至三级市场，今天国产品牌在一级城市的这种现状不久将是二、三级市场的明天，因为外资品牌借助连锁卖场扩张的步伐永无止境！“洋军团”霸占中国市场的野心“路人皆知”。
如何在一级市场突围？在经过多次残酷的失败后，那种投入与产出严重不成比例的事实成为许多国产品牌营销高层的梦魇，没有足够的营销费用投入、没有很强品牌影响力和品牌拉力、没有高效的营销管理，何以制胜？
“集中有限资源，寻找时机重点突破”是突围一级市场的主要营销策略，该策略要从人力资源、费用资源、终端资源三方面实施，所有营销工作体现在“资源的集中使用上”。
首先，从营销人员配备及考核入手，一级市场营销工作开展的难度和复杂性超过了其他级别的市场，正因为如此，许多企业的业务人员甚至对一级市场有恐惧症，“未战而先败”，尤其是对象上海、广州、北京这种纯零售的市场，工作的复杂性和特殊性要求营销人员必须具备很强的综合能力，在一级市场能否打造一批工作非常敬业、战斗力很强营销员队伍成为能否攻下一级市场这个堡垒的关键所在；
在一级市场，良好的销售依靠的是销售通路的畅通，销售各环节能进入良性循环，要求厂方营销人员能作好终端的工作，所以对一级市场营销人员的考核应本着：过程考核重于结果考核，加强过程的考核如：商场场地位置管理、终端展示管理、经销商帐务管理、导购人员管理、市场价格管理、客情关系管理等方面的考核。
其次，从销售平台的打造入手，“伤其五指，不如断其一指”是网点选择的主要指导思想，按目前国产家电品牌的经营现状以及经销商收取的高额的费用标，那种在一级城市进行“广种博收”的策略已经无法实现；
被连锁超市垄断的一级城市，在连锁卖场基本收费费用标准如下：场地费用约2万―10万、导购人员工资最低1元/年、导购人员管理费用约2400元/年、展台制作费约8000元―15000元、开业支持费用约2000元―10000元、节庆费用约7000元/年（五一、十一、元旦、春节、店庆、司庆、家电节等等），综合上述费用每个门店全年最低基本费用约50000元/年，甚至高大十几万，几十万，并且这种高额的收费标准已经成为家电销售渠道的共同标准，即便销售很差甚至没有销售也无法避免上述费用的产生，如此高额的费用不要说是国产品牌，即便是外资品牌同样也无法承受！
因此，网点的布局必须要有选择性和针对性，避免无效投入，经销网点必须做到开发一个、成功一个！随着家电连锁卖场的快速扩张，一级市场的渠道资源已明显多于前两年，这就为国产家电品牌扭转在一级市场的被动局面提供了一定的渠道基础，具体策略如下：
第一、在众多的销售渠道中，选择管理、销售、信誉较好的经销商，尤其是新进入当地市场但在全国其他城市已很成功的连锁卖场；
第二、在所选择的经销商中，通过接触洽谈，选择那些有良好合作意向，双方各项目标接近的经销商；
第三、统计和分析当地各品牌的网点情况、销售情况，根据当地市场的容量，制订自身合理的销售目标，结合品牌自身的营销费用和销售目标测算所需要的网点数量；
第四、集中品牌资源重点投入，打造出1―2个形象网点，网点的条件：商场必须是当地市场一流的网点、具有较强的影响力和销量，场地位置处于商场前四位，场地必须是开口包厢；
第五、同时开发出3―4家基础店，场地位置保持适中，保证基本投入，对其他位置差、合作信誉度低的网点，则不予进场，
最后，集中资源提升终端场形象，狠抓终端，压缩了网点数量从另一个角度上看，就增加了单个网点的费用投入，“收回拳头，目的是为了更好地将拳头打出去”；
因此形象核心网点的展台按品牌最好的标准制作、高薪聘请最优秀的导购人员，宣传形象型产品、主推利润型产品，用上量型产品打压竞争对手产品，以形象网点促进销售，提高其他卖场对品牌的关注度，有节奏地结合商场的宣传、推广平台开展促销活动，处理好商场的上中下三层关系，形成合力寻求突破口。
总之，一级市场的突破必须坚持“集中资源，重点突破”的策略和具备“终端至上”的思想，在今天这种连锁渠道横行家电天下的割据下，只有“有的放矢”才能实现突围！民族家电品牌只有守住一级市场的窗口并实现销量突破才能真正实现品牌的持续发展！
欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为合肥美菱销售总公司分公司经理，电子邮件：wangguozhi@vip.sina.com
篇4：从小米热卖看民族品牌崛起
当苹果iPhone4在中国疯狂销售的时候，智能手机作为一种先进的结合照相手机、个人数码助理、媒体播放器以及无线通信设备的掌上设备已经开始在全球大行其道，而且苹果通过其智能手机的定位一举击败业界龙头老大诺基亚，此后诺基亚的业绩在全球一再下降和收缩。
但是，苹果再好也只是国外的一个品牌，而当中国在世界逐步崛起的时候，作为一个大国就不能拥有这种产品吗？的中国人纷纷都发出了这种质问。这时，一款叫做“小米”的据说可以和苹果媲美的第一个国产智能手机横空出世了，瞬间引爆了国人的民族情绪。
业内人士在分析小米成功之道时，总是离不开几个方面：模仿苹果，模仿苹果，还是模仿苹果。的确，小米手机从其面试之前的产品宣传到新闻发布、品牌传播、以及线上销售等一整套的营销策略都是在模仿苹果，甚至其总裁雷军在新闻发布会上直接自称自己是乔布斯的忠实粉丝，这种捆绑的营销策略大获成功之后，又采取同样的饥饿营销，造成供不应求的假象，使得小米手机的神秘印象像病毒一样的在市场中不断的感染和传播。
但是，不可否认小米手机最大的成功正是来自其出色的整合营销模式，我们细细分析小米的成功不难发现:
第一，小米手机的成功首先源于其准确的市场定位：小众化消费，即注重满足细分市场客户的需求和价值体现，而不再是产品功能的自身体现和大众化的消费水平，
第二，产品卖点：全球最快的双核智能手机和MIUI手机操作系统。第三，品牌定位：大打民族牌，国内第一款可以和苹果媲美的智能手机。第四：销售渠道：单一的线上销售，国内新兴的营销模式。第五，品牌传播：传统传播、微博营销、病毒营销、饥饿营销等各种品牌传播方式大获成功。第五，定价成功：更加注重顾客使用价值的定义、传递和获取以及顾客的持有成本，一个高端客户的市场定位，高性能、高品质、第一民族品牌，却是一个大众消费的价格水平元，满足了大部分普通消费者的面子需求。
正是以上因素，使得小米手机在一定程度上成功的狙击了苹果的市场扩张和渗透，当下大多数的消费者对于拥有一款小米手机有着和苹果一样的骄傲和自豪感，这就是小米的品牌成功之道。随着8.16号小米二代的推出，全球最快的四核智能手机，又一次掀起了小米手机的购买狂潮。但是如同大多数的国内其他行业一般，小米的成功也引起了诸多业内人士的侧目和重视，近期一款名为“大米”的手机开始推出，同时华为、360、步步高、联想等也推出了智能手机，加剧了国产智能手机的竞争。
“小米手机”的崛起，我们一直在思考：”中国的民族品牌的出路到底在哪里？“我想，答案只有一个：”自强不息的民族厚重感，对客户负责的历史使命感。“
篇5：民族涂料品牌崛起 广东涂料公司应先行
民族品牌的崛起喊了很多年，现在已经陆续出现了海尔、联想等在全球范围内具备一定影响力的企业;民族涂料品牌崛起也有一些年头，不过中国的涂料品牌还在国内市场上东征西战，同立邦、多乐士等洋品牌对战，海外市场还只是一个未来的目标，
而在国内长三角、珠三角、环渤海三大涂料主产区中，广东涂料在产销量与品牌集中度方面处于首位，在这场中外涂料企业间的大战中，广东涂料公司应扛起崛起之大旗，打破洋品牌主导国内涂料市场的格局，并率先迈出国际化的步伐。
打破洋品牌主导国内涂料市场的格局 广东涂料企业可扛起大旗
从9月美国威士伯收购华润涂料，到1月澳大利亚澳瑞凯公司正式宣布完成对新欧宝化工(上海)有限公司的全资收购，3年时间中，外资涂料企业在国内掀起了几轮收购潮。而国内涂料市场的领导者角色也主要是立邦、华润、多乐士等品牌，占据中高端市场绝大部分份额，凭借雄厚的财力和相对强势的营销手段，通过巨额的传播费用来塑造品牌形象，进而形成对终端消费者的强劲拉力。而国内的诸如三棵树、嘉宝莉、美涂士、3A环保漆等涂料品牌仍然是以挑战者的角色出现。处于此格局中，中国年轻的涂料企业虽然也在快速成长，但并没有组织起有力的反攻，也没有能够将国内涂料市场的品牌集中度进行提高。
广东作为涂料大省，拥有1000多家生产企业，年产量达100多万吨，产销量均居全国首位，其中有“中国涂料之乡”之称的顺德市就有近400家涂料企业，生产各大类上千品种的产品，产值超过亿元的涂料企业有20多家。从整个广涂料企业的数量与品质来看，当中有一定规模和实力的品牌包括美涂士、3A环保漆、嘉丽士、嘉宝莉、华隆、金冠等，这些企业当中也不乏雄心勃勃者，可以承担起打破格局的先锋部队。
当然，一些企业已经开始了远征，比如早些年“嘉宝莉”公开叫板洋品牌，打破技术垄断;3A环保漆独家引进杜邦Teflon表面保护科技，十多年专注环保涂料研发，既接轨国际，同时又全力塑造国际标准，
而美涂士等涂料品牌不断加大品牌推广与渠道布局的投入，都表明广东涂料企业确实在行动，只是行动的步伐快慢、成效的大小还难以确定而已。
广东涂料企业如何先行
目前，在涂料技术上，中外品牌的差距并不是很明显，最主要的差别在于品牌认可度和渠道的覆盖、终端掌控与影响力渗透三方面。广东涂料公司如果要先行，有必要在这三者上下一些新功夫。
品牌方面，既需要建立起品牌建设的系统性工程，从品牌形象、品牌传播和品牌口碑三方面入手，又要注意引进新的营销工具和手段，创新营销策略，多借助专业营销机构的力量。比如从品牌形象上讲，在建立完整的CIS基础上，尤其需要为涂料品牌注入一种文化;在品牌传播上，加大广告投放力度是一方面，与专业、强势、公信力强的媒体加强合作是另一方面，而多借助互联网等新兴媒体和采用网络营销这种新的营销手段，势在必行。
渠道与终端方面，目前各涂料企业在这部分拼抢得也很激烈，形成了面对面的白热化竞争，既需要在招商加盟方面创新形式和内容，像3A环保漆推出“掘金：千县万镇创富大行动”的渠道计划则是从创业扶持出发做的一种招商创新;而非广东区域的涂料品牌三棵树推出的“亿元让利招商大行动”则提出了激活县域经济，这些都是渠道建设上值得鼓励的创新，在以前单纯吆喝式招商进步了一些。而在终端方面，油木工与装修公司是一部分，直接影响最终购买者也很重要，像数据库营销等策略需要尽早引进。
应该组织企业走出去，比如到北欧、俄罗斯、越南、印度等国家和地区考察，投资办厂，扩大广东涂料在世界上的知名度。这方面广东方面已有实质性举措，不过力度应该更大一些。
广东省涂料行业自90年代末期以来飞速发展，实力雄厚已为公认事实。广东涂料人思想观念的转变、突破和超越也是闻名遐迩的，敢思、敢想、敢试、敢闯、敢干，也是业内公认的，现在已经面临一个提升与飞跃的考验，迈过这一关，将获得更广阔的天地!
篇6：“中国风”：民族日化品牌崛起的“东风”！
自古以来，中草药、茶叶、丝绸、瓷器等代表中华文明的特产一直得到世界人民的认同，直到今日仍得到很多人的热捧，而近年来，随着中国的崛起和世界影响力的增强，“中国风”再次在世界范围内出现流行的趋势，中国文化正越来越多的影响着世界。而中医理论、中草药概念、中国武术等作为中国最具有国人心智认知的优势资源，也逐步成为各大日化企业争夺市场份额的机会点。
一、成功案例分析：
案例一：佰草集
近年来，随着外资品牌的强势扩张，依靠强大的企业实力和国内消费者的“崇洋”心理认知，他们几乎垄断了整个中高端化妆品市场。在国产品牌被纷纷排挤出百货商场的大环境下，而佰草集却凭借着有中国特色的中草药护理理念迅速突出重围，并在中高档化妆品市场站稳了脚跟。
佰草集通过塑造“中草药个人护理专家”的个性品牌形象，以及对中国中医平衡理论的诠释和传播，从而与市场上强势的外资品牌做以区隔。从1998年开始，上海家化对佰草集品牌便开始了持续的投入和培育，十多年来坚持中草药概念始终不变，因为家化人相信“民族的才是世界的”，他们要做真正的中国品牌。佰草集于2005年开始实现收支平衡，目前佰草集不仅成为家化企业的主要盈利品牌之一，而且迅速迈上国际化之路。作为中草药护肤的典范，佰草集无疑是最成功的一个，佰草集的成功也充分证明中国中草药文化的巨大魅力。
案例二：霸王
在竞争最激烈的洗护市场，霸王集团始终把握住企业的核心竞争力：中药世家，并把传播的核心回归到最具本土优势的中药这一诉求点上，以中药防脱洗发水取得市场突破，
霸王“中药世家”的品牌区隔，有效地规避了外资品牌的挤压，因为中药世家的品牌定位，外资品牌很难跟进。为取得与消费者的深入沟通，同时也为了更好的体现“中药世家”或“汉方”的概念，霸王巨资邀请巨星成龙代言，成龙作为世界公众所认同的中国文化的化身，它的中国功夫以及豪爽的性格更好的诠释了“中药世家”的品牌理念。今年，霸王又推出了“追风”品牌系列产品，仍然把中药概念座位产品诉求点。“追风”品牌的前景我们不好预测，但“追风”只要追的是“中国风”，我想它仍然会有一定的生命力。
在宝洁、联合利华近乎垄断的洗发水市场，霸王的迅速崛起，表现出中草药日化产品的强大生命力和市场前景。中草药也将成为本土企业战略资源和重要武器。随着越来越多本土中草药日化品牌的崛起，如可采、滇虹康王、相宜本草、十二味等，有中国特色的中草药产品将会在日化市场上取得更为重要的地位。
案例三：云南白药牙膏
云南白药牙膏通过白药产品的功能联想将外用药品成功延伸到牙膏产品，体现了中国中医药的内涵和魅力，赢得了消费者的认同。另外，其大胆的、创新的价格定位，成功刷新了传统牙膏产品的价格定位，迅速占据了高端牙膏市场。云南白药牙膏的成功固然有营销策略上的优势，但国人长期以来对中医药的消费认知是云南白牙膏的市场支点和基础，与其说云南白药牙膏迅速成功的后盾是其中医药企业的背景支持，不如说是中国中医药理论的强大力量。
综上，以霸王、佰草集、云南白药为代表的日化品牌的成功告诉我们，本土日化企业如果有更敏感于外资企业的市场感觉，对中国消费者进行深入的洞察，开发出更有中国特色，更具本土特点和中国文化的品牌，一定能赢得中国乃至世界消费者的青睐。
